Фактор ответственности -- решающий и основной для деятельности; сила проявления всех других факторов зависит от него. Для управленческой деятельности мера ответственности более высока, а её содержание также специфично. Это не лишь «ответственность за результат» и не лишь «ответственность за себя», но и «ответственность за других». Поэтому общий парадокс ответственности не лишь очень выражен в управленческой деятельности, но и становится многомерным, включает в себя ряд достаточно разных компонентов. В согласовании с принципом «личной ответственности» управляющий в конечном итоге аккумулирует в собственной деятельности всю меру ответственности за результаты функционирования организации.
Фактор дефицита времени. Хроническая нехватка времени -- один из более обычных признаков управленческой деятельности. Он обусловлен как множеством задач и функций, которые нужно решать и делать, так и твердыми временными рамками, в которые традиционно поставлен управляющий. В психологических исследованиях установлено, что дефицит времени может выступать даже более мощным фактором напряженности деятельности, чем сложность решаемых в её ходе задач.
причины межличностных конфликтов. Неизменным спутником управления выступают возникающие в его ходе межличностные конфликты разных типов и меры выраженности. Порожденные этим нехорошие межличностные дела являются одним из более мощных источников появления стрессовых состояний.
причины внутриличностных (ролевых) конфликтов. Показано, что одним из источников стресса является необходимость выполнения одним и тем же человеком двух и более функциональных ролей сразу. Несовпадение требований, предъявляемых различными ролями, ведет к развитию состояния, которое обозначается понятием ролевого конфликта. Ролевой конфликт конкретизируется по отношению к деятельности руководителя, до этого всего, в маргинальном ролевом конфликте. Так, субъект выступает в роли управляющего в отношении управляемой им группы (организации), что налагает на него одну систему обязанностей, одну стратегию поведения. Но он одновременно является подчиненным по отношению к вышестоящим инстанциям и обязан делать предписываемые ими роли. «Требования сверху» и «интересы снизу» сталкиваются в поведении управляющего, а их нередкий антагонизм является неизменным и массивным стрессором управленческой деятельности.
управляющий самой собственной позицией ставится в условия, когда он обязан «удерживать в поле зрения» множество заморочек, «разрываться меж делами». В итоге этого возникает узнаваемый в психологии парадокс интерференции (наложения и отрицательного влияния) задач и функций друг на друга, также являющийся одним из мощных источников высокой напряженности деятельности.
Внешняя среда организаций является источником бессчетных стрессоров, которые по силе собственного влияния могут превосходить внутриорганизационные, деятельностные причины. В этом .плане, до этого всего, необходимо отметить следующие причины. Во-первых, причины конкуренции, связанные с «борьбой за существование» в условиях нестабильной социальной и профессиональной среды. Во-вторых, причины влияния криминальной среды на деятельность организаций. В-третьих, причины нестабильности макросоциальной и макроэкономической динамики; их фактически невозможная прогнозируемость на перспективу.
В целом следует выделить, что система стрессовых факторов столь же разнообразна и многочисленна, сколь многообразна вся внешняя среда организации. Хоть какой её компонент при определенных условиях может становиться стресс-фактором.
Влияние стрессовых состояний на деятельность в целом и на отдельные её процессы неоднозначно. Различия обусловлены существованием трех главных фаз развития стресса -- мобилизации, расстройства и деформации. Они по различному влияют на деятельность.
Для обозначения «меры сопротивляемости» человека стрессовым воздействиям употребляется понятие стрессоустойчивости личности. Это -- способность сохранять высокие характеристики психического функционирования и деятельности при растущих стрессовых отягощениях. Принципиальной стороной стрессустойчивости является способность не лишь сохранять, но и повышать характеристики эффективности, продуктивности деятельности при стрессовом усложнении условий. По другому говоря, эта способность зависит от того, как сильно у человека представлена первая фаза развития стресса -- фаза мобилизации.
В зависимости от степени стрессустойчивости, а также от способности выдерживать стресс в течение долгого времени выделяют три главных типа личностей. Они различаются по тому, как долго личность может сохранять устойчивость (резистентность) к временному давлению хронических стрессовых условий, характеризуют её личный порог стрессустойчивости. Одни руководители могут выдерживать стрессовые нагрузки долгое время, адаптируясь к стрессу. Остальные даже при относительно краткосрочных стрессовых действиях уже дают сбои. Третьи -- вообще лишь и могут эффективно работать в условиях стресса. Соответственно эти три типа обозначаются как «стресс вола», «стресс кролика» и «стресс льва»
иным принципиальным условием стрессустойчивости является общественная мотивационная направленность личности, её доминирующая ориентация -- или личностно-карьеровая («на себя»), или социально-профессиональная («на дело»). Показано, что доминирование личных, в том числе и карьеровых мотивов, понижает стрессустойчивость, тогда как превалирование мотивов, связанных с профессиональной направленностью, увеличивает её. В связи с этим описаны две формы поведения в условиях стресса -- так называемые контроль ужаса и контроль угрозы. В первом случае (характерном для личной ориентации «на себя») человек ищет методы обезопаситься, уменьшить последствия ситуации лично для себя, в большей мере теряет контроль за ситуацией и, в конечном итоге, поэтому «бросает» конструктивные пробы организации деятельности. Во втором случае дольше сохраняется контроль за ситуацией: обеспечение личной без угрозы строится как попытка конструктивного преодоления ситуации, а через это -- и устранения последствий для себя. Второй тип поведения значительно более эффективен, а для деятельности управляющего -- вообще единственно приемлем.
есть также и более общие -- личностные различия в расположенности к стрессу. Мощное и, как правило, негативное влияние стресса на управленческую деятельность поставило задачку разработки средств борьбы с ним. Они обозначаются понятием средств управления стрессом и его профилактики. В психологии управления существует много разных вариантов перечней такового рода средств; они постоянно приводятся в литературе. Можно отметить один -- более обычный из таковых вариантов [4,7]:
- рационализировать свой рабочий день;
- планировать работу по своим возможностям;
- чередовать тактики выполнения работы;
- разгружать себя, делегируя возможности;
- никогда не брать работу на дом;
- не затягивать рабочий день ни для себя, ни для остальных;
- постоянно быть готовым к неожиданностям;
- бросить курить;
- уделять внимание спорту и физкультуре;
- находить новейшие увлечения;
- ходить на работу пешком;
- почаще покидать свой кабинет;
- делать паузы в работе;
4.Заключение
Все рассмотренные закономерности и явления характеризуют собой различные аспекты эмоционально-волевой саморегуляции состояний (эмоциональной напряженности, стресса, фрустрации, утомления). Они имеют еще один -- специфичный для деятельности управляющего аспект. И эмоции, и волевые усилия, и состояния, обеспечивая регуляцию деятельности управляющего, в то же время появляются вовне -- в его поведении, речи, мимике и т.Д. Эти проявления также могут и обязаны контролироваться -- усиливаться либо подавляться. Они могут употребляться управляющим как дополнительный и довольно массивный канал межличностного взаимодействия, как источник и средство информации (либо дезинформации) остальных о собственных мыслях, намерениях, позициях. Все это обозначается в социальной психологии и психологии управления понятием экспрессивного контура межличностных взаимодействий.
Владение экспрессивными средствами в особенности принципиально для руководителя. Он «всегда на виду», и то, как эмоционально он реагирует, в каком состоянии он находится, как выражены у него проявления «волевой натуры», как он в очах остальных «владеет собой», существеннейшим образом влияет и на восприятие его подчиненными, на его принятие либо неприятие ими. Это описывает и общую эффективность его деятельности, и его авторитет. Следовательно, важнейшим требованием к руководителю является не лишь способность к эмоционально-волевой саморегуляции, но и к регуляции им собственного экспрессивного поведения.
Последнее, но, нетождественно твердому и серьезному подавлению управляющим собственной экспрессии. «Бесстрастный» управляющий воспринимается не намного лучше, чем «паникер»; экспрессивный фон в поведении управляющего обязателен, но он обязан быть по способности положительным. Одно из требований американского менеджмента к эффективному руководителю гласит: «Руководитель обязан излучать оптимизм». Д. Карнеги формулирует ту же мысль короче: «Улыбайтесь!»
Исследования выявили, что информация, передаваемая по экспрессивным каналам, частенько воспринимается и быстрее, и точнее, и надежнее, чем по другим каналам. Не считая того, человеку свойственно разглядывать её как более достоверную. Речь, например, допускает широкие способности для фальсификации; но сопровождающие её невербальные -- экспрессивные проявления контролировать еще труднее, и они поэтому еще более надежны и информативны. Итак, экспрессивный компонент включает три главных аспекта.