Прийняття рішення у складній ситуації (стр. 5 из 6)

Перед тим як розглядати оптимальні тактики прийняття рішення, слід визначити один з основних факторів, що впливає на їх формування – це мотивація.

Закон Йеркса-Додсона

На графіці відкладені дві криві, що ілюструють один з найстаріших психологічних законів (він був сформульований у 1908 році), який показує успішність прийняття рішення в залежності від рівня мотивації у ситуаціях різної складності. Результати багаторазової перевірки цього закону на практиці завжди свідчать: для будь-якої складної ситуації існує оптимум ситуації, перевищення якого вже не допомагає, а навпаки заважає. Переходячи певну межу, надлишкова мотивація перетворюється на страх, який паралізує того або тих, хто має прийняти рішення [16; с.31-32]

Найчастіше індивідуальні психологічні особливості керівника у процесі прийняття рішення в складних ситуаціях помітні на етапі висунення гіпотез, альтернатив (В. Зазикіним та А. Чернишовим було запропоновано позначати їх «А») і на етапі контролю за ними (ці вчені відповідно запропонували позначати цей етап «К»). Залежно від їх співвідношення психологія управління розрізняє найпопулярніші тактики прийняття рішень (В. Зазикін, А. Чернишев):

Прийняття рішенняврівноваженого типу властиві керівникам, які приступають до проблеми із уже сформульованою вихідною ідеєю, що виникла в результаті попереднього аналізу умов і вимог завдання. Урівноваженість проявляється в тому, що висування гіпотез і їх перевірка однаково залучаютькерівника. Така тактика є найбільш продуктивною. Кількість гіпотез є такою, як і кількість їх перевірок («А» дорівнює «К») [15, c.356].Імпульсивну тактику прийняття рішенняобераютькерівники, у яких процес побудови гіпотез різко переважає над дією по їхній перевірці й уточненню. Вони відносно легко й швидко генерують ідеї, але мало опікуються про їхню оцінку. Процес ухвалення рішення проходить стрибкоподібно, минаючи етапи обґрунтування й перевірки. У практичній діяльності такий керівник прагне впроваджувати в життя рішення недостатньо обґрунтовані[5, с.105]. У цьому разі процеси побудови гіпотез суттєво переважають над їх контролем («А» значно переважає «К») [15, c.356].Інертна тактика прийняттярішенняє результатом невпевненого й обережного пошуку. Оцінка управлінської ситуації - надкритична. Кожен свій крок такий керівник перевіряє й перевіряє ще раз неодноразово. Над слабовираженоюздатністю генерувати ідеї переважають контрольні й уточнюючі дії, що призводить до затягування ухвалення рішення[5, с.105].Кількість перевірок і контрольних функцій значно переважає кількість висунутих гіпотез («А» значно менше «К») [15, c.356].Ризикована тактика прийняттярішеннясхожа на імпульсну, але відрізняється від ниїдеякими особливостями індивідуальної поведінки. Вона є наслідком деякого переважання гіпотез нада їх контролем («А» більше за «К») [15, c.356]. При виникненні перешкод у процесі осмислення завданнякерівник імпульсивно долає їх штучно, на основі власного домислу, і негайно конструює розв'язок. Домисел, що виник, відразу ж змінюється новою пропозицією.Якщо імпульсивні рішення перескакують через етап обґрунтування гіпотези, то ризиковані рішенняобґрунтовуються, але вже після того, як керівник переконається в їхній непридатності. В остаточному підсумку елементи побудови гіпотез і їх перевірки врівноважуються, хоча й з деяким запізненням.Діяльність керівників пов'язана з вирішенням проблем, що виникають, але найчастіше обґрунтувати й обміркувати можливі варіанти вони не можуть у силу відсутності необхідних знань і навичок. Це призводить до того, що часто ухвалюєтьсярішення на підставі бажаного, а не реального стану справ.Тактика прийняття рішення обережного типу характеризується особливою старанністю оцінки гіпотез, практичністю. Керівники, перш ніж дійти висновку, роблятьбезліч різноманітних, підготовчих дій і погоджень. Кількість гіпотез помітно поступається контролю над ними («А» менше від «К») [15, c.356].Таким чином, на основі аналізу поведінки керівника у ситуації прийняття рішень було виділено вісім основних тактик. Ці тактики у свою чергу дозволяють провести класифікацію управлінських рішень, що приймаються керівником, та безпосередньо є результатами його діяльності. Отже, на процес прийняття управлінського рішення керівником у складній ситуації впливає ряд психологічних факторів. Як уже зазначалося вище, це – вибір тактики прийняття рішення, що застосовується керівником, його ціннісні орієнтації, стиль прийняття управлінських рішень, гендерний аспект тощо. Всі ці психологічні особливості діяльності керівника впливають на тип його поведінки у процесі прийняття управлінського рішення та визначають особисті тактики поведінки керівника у ситуації прийняття управлінського рішення.

Висновки

Управління – складний процес, одним із факторів, що його забезпечує, є прийняття управлінських рішень у складних ситуаціях. Проаналізувавши, різні підходи до визначення процесу прийняття рішення, ми дійшли висновку, що це, насамперед, вибір альтернативи, якому передує формулювання мети – ідеального уявлення про бажаний стан об’єкта чи управління, якого треба досягти в результаті діяльності. В ході написання курсової роботи ми виконали всі завдання, що ставили перед собою. По-перше, ми виявили, що дослідники в області управління по-різному проводять класифікацію управлінських рішень, виділяючи ті чи інші особливості управлінського рішення. Так управлінські рішення за характером цілей поділяються на стратегічні, тактичні, оперативні, а за причинами виникнення – на епізодичні, програмні, ситуаційні, ініціативні та такі, що виникають за приписом. Крім того, розрізняють запрограмовані та незапрограмовані, а також інтуїтивні та раціональні. Окрім цих типологій, існують багато інших способів класифікації управлінських рішень.По-друге, розклавши процес прийняття рішення на етапи, ми дослідили кожен з них. Більшість дослідників виділяє 10 етапів, серед яких:

1. ідентифікація і визначення проблеми;

2. підготовка необхідної інформації з проблемного питання;

3. генерування альтернативних варіантів розв’язання проблеми;

4. визначення критеріїв внутрішньої (з точки зору даної організації) та кінцевої (суспільної) доцільності тих чи інших дій управлінської системи;

5. аналіз можливих наслідків прийняття певного рішення;

6.прийняття (вибір) рішення – творчий процес вибору із числа можливих альтернатив єдиного рішення, яке приймається до виконання;

6. доведення управлінського рішення до виконавців;

7. організація виконання прийнятого рішення;

8. контроль як завершальна стадія управлінського циклу;

10.оцінка рішення та отриманих результатів.

По-третє, ми розглянули методи пошуку альтернативних рішень у складних ситуаціях, зокрема:

-методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації);

-методи колективного творчого пошуку (“мозковий штурм”, конференція ідей, метод колективного блокноту);

-методи активізації творчого пошуку (метод контрольних запитань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу).

Ми проаналізували ефективність кожної групи методів залежно від типу складної ситуації і дійшли висновку, що одним з основних завдань керівника є вибір правильного метода (або комбінація кількох методів), що допоможе в короткі строки прийняти актуальне рішення.

По-четверте, ми визначили особливості процесу прийняття управлінського рішення керівником в залежності від його психологічних якостей та його стиля управління. Ми виявили,що:* керівник з авторитарним стилем прийняття управлінських рішень не боїться відповідальності, він хоче і може бути відповідальним і мати владу, його відносини з підлеглими спираються або на жорстку субординацію, або на патерналістську основу; він орієнтований і на себе, і на діло, але все ж таки тут домінує особистісна направленість; в процесі реалізації рішення він поетапно розподіляє задачі між підлеглими, але все одно контролює кожний етап;* керівник-маргінал, навпаки, ігноруючи відповідальність, намагається не відповідати ні за що, він не вимогливий до себе, але в той же час вимогливий до підлеглих, і процес прийняття рішення таким керівником часто імітується - доки не прийдуть якісь вказівки, він не почне діяти;* а от керівник-реалізатор робить все сам, він сполучаючи високу вимогливість до себе з ліберальною манерою побудови взаємин у колективі, що виражається у низькій вимогливості до підлеглих, він направлений насамперед на справу, на досягнення результатів, і в процесі прийняття рішення такий керівник намагається залучити групу до співпраці (збір інформації, ініціації ідей);* керівник-попуститель не вимогливий ані до себе, ані до інших, він безпомічний у будь-якій ситуації та дистанціюється від підлеглих, а процес прийняття рішення не те що не продукується таким керівником, навіть коли складна ситуація виникає об’єктивно, він схильний її не помічати.

По-п’яте, ми розглянули та проаналізували різні тактики прийняття рішень у складних ситуаціях, серед них: