Этот подход к увеличению эффективности работы был поставлен под сомнение институтом в Тавистоке и работой Ф.В. Герцберга, который обратил внимание на его ограничения. В результате был проведен ряд экспериментов по реорганизации работы, чтобы дать служащим большее удовлетворение. Эти исследования навели на мысль о том, что любую работу нужно организовать так чтобы:
· требовалось использование самых разнообразных навыков
· работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение
· работа давала служащему значительно большую свободу
· допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчиненных
· обеспечивала возможности непрерывного обучения
Эти исследования привлекают внимание к соотношению между мотивацией и характером работы. Они свидетельствуют о том, что скучная и монотонная работа создает много трудностей, таких как большая текучесть кадров, низкая производительность труда и т. п. В результате этих исследований многие компании начали рассматривать организацию и планирование работы, исследовать способы ее улучшения, чтобы способствовать формированию большего удовлетворения от нее служащих. Существуют три возможных варианта перестройки работы:
ЧЕРЕДОВАНИЕ РАБОТ: ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от высокоточной и детализированной работы. Так, в банковском деле можно найти примеры очень скучной работы, которая время от времени распределяется между служащими. Иногда помощников менеджеров постоянно переводят из отдела в отдел. Хотя содержание работы похоже, в каждом имеются различные проблемы, и это не только снижает монотонность, но и содержит возможности для совершенствования.
РАСШИРЕНИЕ РАБОТЫ: работу расширяют, чтобы дать служащему больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы.
ОБОГАЩЕНИЕ РАБОТЫ: обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей квалификации, большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.
Наказание - сложнейший способ активизации человека, но отдельные руководители считают, что это лучшее и самое простое средство мобилизации трудовых усилий. Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем.
Основа для применения наказания - конфликтная ситуация. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом. Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Нередко при наказании руководители проявляют грубость и бестактность: бесконечные упреки, угрозы и напоминание о старых проступках, жесткие требования исправить сразу все недостатки, плохо скрываемая антипатия к подчиненным, осмеливающимся иметь собственное мнение. Все эти недостатки нарушают контакт руководителя с подчиненными.
При применении наказания очень важно проявлять как можно больше уважения к подчиненному и в то же время возможно больше требовательности к нему. Это значит, что можно и нужно сердиться на нерадивых исполнителей, можно негодовать и возмущаться тем или иным их поступком, но никогда нельзя срывать зло, оскорблять людей. Если же руководитель начинает злиться, кричать, он должен быть готов к ответной реакции подчиненного.
Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость.
· поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться
· создание на рабочих местах духа единой команды
· проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов
· не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба организации
· создание условий для социальной активности работников вне организации
· необходимо постоянно увеличивать содержательность работ сотрудников
· обеспечить эффективную обратную связь с результатами работ и реакцией руководителя
· высоко оценивать и поощрять достигнутые результаты
· привлекать подчиненных к формулированию целей и разработке решений
· делегировать подчиненным достаточные права и полномочия
· продвигать подчиненных по служебной лестнице
· обеспечить или поддерживать обучение и переподготовку подчиненных, которая повышает уровень их компетентности
· стараться точно определить и реализовать потенциал каждого работника
· поручать подчиненным сложные и важные задания, требующие полной отдачи
6. Заключение.
Практика профотбора и профконсультации уже давно установила ряд норм, касающихся соотношения между свойствами работника и требованиями трудовой деятельности. Однако комплекс индивидуальных личностных особенностей человека может лишь частично удовлетворять требованиям какого-либо вида труда. Расхождение между необходимыми для профессиональной деятельности качествами и наличными индивидуально-личностными особенностями приводит к необходимости их компенсации для эффективного выполнения трудовых функций.
Для психологии труда существенной является проблема обеспечения успешности деятельности за счет компенсации недостаточно развитых качеств и способностей. Практическое решение этой проблемы в каждом конкретном случае должно давать ответ, насколько пригоден данный человек к определенной деятельности. Именно поэтому проблема компенсации ИЛО получила широкое освещение в различных научно-теоретических и практических работах.
Список использованной литературы
1. Василюк Ф.Е. Психология переживания. М., 1984.
2. Бойко В.В. Энергия эмоций в общении: взгляд на себя и на других. М., 1996.
3. Артамонов Г.Т. О противоречиях перехода к информационному обществу // Вестник ВОИВТ, 1990.
4. Андронов B.T. Некоторые психологические проблемы исследования профессионального мышления // Психологические вопросы формирования профессионального мышления. Саранск, 1984.
5. Вигдорчик Н. А. Компенсаторное профессиональное приспособление // История советской психологии труда Тексты (20-30-е годы XX века). Под ред. В.П. Зинченко, В.П. Мунипова, О.Г. Носковой. - М.: МГУ, 1983.
6. Иванова Е.М. Психотехнология изучения человека в трудовой деятельности. М.: МГУ, 1992.
7. Ильин Е.П. Успешность деятельности компенсации и компенсаторные отношения между способностями // Проблемы индустриальной психологии. Ярославль, 1981.
8. Клищевская M.B., Солнцева Г.Н. Профессионально-важные качества как необходимые и достаточные условия прогнозирования успешности деятельности // Вестник МГУ. Сер. 14. Психология, №4, 1999.
9. Форманюк Т.В. Синдром «эмоционального сгорания» как показатель дезадаптации учителей // Вопросы психологии. № 6, 1994.
10. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: "Инфра-М",1997 .
11. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996.
12. Айзенк Г. Психология: комплексный подход: Перевод с английского., М., 2002.
13. Айзенк. Г. Исследования человеческой психики: Почему мы ведем себя именно так. Мозг, личность и эмоции. Опасность подчинения. Фактор счастья. Запоминание и забывание. Издательство: "ЭКСМО-Пресс", М., 2002.