• недостаток такта;
• агрессивность поведения;
• презрительные, неуважительные отзывы о предыдущих работодателях;
• отсутствие мотивации к профессиональному росту;
• вялое рукопожатие;
• нерешительность;
• отсутствие чувства юмора;
• откровенный цинизм;
• узость интересов;
• неумение ценить время;
• неспособность воспринимать критику;
• отсутствие вопросов об условиях будущей работы;
• склонность к авторитарному поведению;
• уклончивые ответы на острые вопросы.
По результатам интервью следует заполнить специальную Форму 1. (приложение 4).
Итогом профессионально-психологического отбора должно стать разделение всех кандидатов на работу на четыре группы:
• абсолютно пригодных,
• абсолютно непригодных,
• относительно пригодных,
• относительно непригодных.
Абсолютно пригодные — те, которые по своим личностным качествам и уровню профессиональной подготовки полностью соответствуют сформулированным требованиям.
Относительно пригодные — те, кто по своим личностным качествам соответствуют требованиям, а уровень их профессиональной подготовки несколько ниже требуемого.
Относительно непригодные — те, чьи личностные качества не в полной мере соответствуют требованиям, а уровень их профессиональной подготовки равен или выше требуемого.
Абсолютно непригодные — те, кто по своим личностным качествам и уровню профессиональной подготовки не соответствуют сформулированным требованиям.
Дальнейшая работа осуществляется только с участием представителей первых трех групп.
Экспертнаяоценка
Для оценки профессиональной подготовки кандидатов на работу необходимо привлекать экспертов — высококвалифицированных специалистов в тех областях, в которых будут работать новые сотрудники.
Задача экспертов — дать мотивированное заключение об уровне профессиональной подготовки и степени развития у кандидата профессионально значимых качеств.
Наибольший эффект достигается тогда, когда собеседование с экспертом сопровождается выполнением кандидатом на работу специальных творческих заданий. Данное условие является обязательным при подборе руководителей высшего звена.
Используются методики, ориентированные на раскрытие творческого потенциала кандидата и оценку особенностей его работы с информацией.
Вариант заключения экспертов предложен в приложении 5.
Прогностическая надежность выводов — 60-75%.
Основная цель — выявление скрытых резервов интеллектуальных возможностей кандидата и энергетической цены принятия им решений в сложных ситуациях.
Подготовкаматериаловдляконкурснойкомиссии
Данные, полученные в ходе профессионально-психологического отбора кандидатов, подвергаются тщательному анализу и составляют основу профессионально-психологического портрета каждого из кандидатов. В портрете должны быть отражены:
• личностные качества, способствующие успешной адаптации к новой должности;
• личностные качества, затрудняющие адаптацию к новой должности;
• рекомендации по эффективному использованию кандидата на работу и прогноз степени его надежности с учетом потенциальных и реальных возможностей.
Вариант психологической характеристики кандидата, составленной по результатам тестирования и собеседований, представлен в приложении 6.
Желательно, чтобы число представленных на комиссию кандидатов несколько превышало число вакансий.
Итоговоесобеседование
Заседание комиссии можно условно назвать итоговым собеседованием. Оно проводится с целью уточнения:
• отдельных личностных характеристик кандидата;
• уровня его притязаний в отношении должности и оклада;
• требований, предъявляемых к сотрудникам фирмы;
• особенностей прохождения испытательного срока;
• наличия у него желания работать именно в этой фирме.
Если в процессе изучения кандидата на работу не было получено каких-либо данных, препятствующих зачислению кандидата на работу в штат фирмы, то ему делается предложение приступить к работе.
На заключительном собеседовании желательно присутствие сотрудника службы безопасности, который проинформирует кандидата на работу о правилах внутреннего распорядка, проведет инструктаж о действиях в чрезвычайных ситуациях и ознакомит со списком сведений, представляющих коммерческую тайну и не подлежащих разглашению третьим лицам.
Зачислению в штат должна предшествовать инструктивная беседа, касающаяся обязательств по сохранению конфиденциальной информации.
План инструктивной беседы перед зачислением в штат
1. Обсудите политику Работодателя в отношении конфиденциальной информации:
— этого Работодателя;
— других Работодателей.
2. Покажите форму соглашений о конфиденциальной информации и обсудите их с кандидатом на работу:
— укажите на серьезность этого соглашения;
— составьте список прежних изобретений, открытий, теоретических разработок, автором которых является кандидат на работу.
3. Получите заверенные подписью гарантии в отношении прав третьих лиц.
4. Обсудите возможные ограничения в обязанностях на новом месте работы:
— разберите систему соподчиненности;
— опишите перспективы служебного роста.
Сопровождениеперсонала
Сопровождение персонала является одним из неотъемлемых элементов процесса обеспечения корпоративной безопасности каждой фирмы и организации.
Человеческая природа очень пластична и изменчива. Каждый принятый на работу сотрудник в процессе адаптации к рабочему месту и коллективу вынужден меняться. В одних случаях эти изменения носят положительный характер, в других — негативный.
Сопровождение персонала включает в себя:
• мониторинг сотрудников;
• оценку динамики и степени адаптации нового сотрудника к рабочему месту и коллективу;
• определение возникающих проблем;
• обучение элементам самоменеджмента и эффективной коммуникации;
• регулярная аттестация сотрудников;
• мониторинг психологического климата в коллективе и в отдельных подразделениях;
• обучение персонала (в том числе и вопросам обеспечения и поддержания корпоративной безопасности);
• увольнение.
Мониторинг сотрудников является инструментом частной профилактики. Он нужен для отслеживания изменений, происходящих с сотрудником в процессе работы на фирме, в компании, организации и появления у него качеств, представляющих угрозу корпоративной безопасности.
В психологическом плане в ходе мониторинга отслеживается рост профессионализма сотрудника, изменения в его мотивационной сфере, возникновение у него внутриролевых и межролевых конфликтов.
Мониторинг сотрудников начинается с момента прохождения новым сотрудником испытательного срока.
В процессе прохождения испытательного срока стажер решает одновременно две задачи — адаптации к рабочему месту и адаптации к коллективу.
Как любой другой переходный процесс, процесс адаптации на начальном этапе характеризуется снижением надежности субъекта деятельности. Данное обстоятельство скажется на снижении надежности всей системы.
Процесс адаптации сопровождается возникновением или обострением у стажера конфликтов типа «Я — роль», «Роль — Я», «Я — группа», «Группа — Я».
Эти конфликты регулярно возникают у каждого сотрудника, но наиболее четко они просматриваются в моменты смены работы или при переходе на другую должность.
Сущность конфликта «Я — роль» заключается в недостаточном соответствии профессиональных и личностных качеств кандидата на работу требованиям должности, на которую он претендует. Этот вид конфликта относится к конструктивным, так как стимулирует развитие личности. Его выраженность снижается по мере адаптации сотрудника к требованиям его социальной роли и должности. При диагностике наличия такого конфликта следует уделить внимание обучению или доучиванию нового сотрудника. Большое значение имеет правильное определение, какого компонента опыта (знаний, умений или навыков) не хватает стажеру для выполнения служебных функций в полном объеме.
Конфликт типа «Роль — Я» менее ярко проявляется на стадии прохождения испытательного срока. Он находится как бы в латентном состоянии. Его сущность состоит в избыточности опыта, имеющегося у кандидата на работу, по отношению к требованиям, необходимым для занимаемого им рабочего места. В некоторых ситуациях может возникать иллюзия высоких адаптивных возможностей стажера. Угроза корпоративной безопасности, содержащаяся в этом типе конфликта, состоит в том, что, принижая уровень притязаний на стадии прохождения испытательного срока, стажер резко повышает их при зачислении в штат на постоянную работу. Изменение мотивации и системы потребностей может привести к труднопредсказуемым результатам и часто становится причиной внутригрупповых конфликтов.
Конфликты «Я — группа» и «Группа — Я» возникают как следствие противоречия между системами ценностных ориентации и морально-нравственных норм стажера и группы.
Оценка динамики и степени адаптации нового сотрудника к рабочему месту и коллективу осуществляется в процессе прохождения испытательного срока.
Испытательный срок не должен быть формальным периодом времени, по прохождении которого кандидат на работу зачисляется в постоянный штат. Необходимо, чтобы стажер продемонстрировал свои профессионально значимые качества, работая не только в штатном режиме, но и в сложных, нестандартных ситуациях (метод эксперимента).
Степень адаптации устанавливается в процессе собеседования со стажером методом обобщения независимых характеристик. В качестве экспертов могут выступить сотрудники подразделения, где он работает.
Система корпоративной учебы является еще одним методом общей профилактики. Она включает в себя два основных направления: