· при осознании собственной неправоты в конфликте лучше его не затягивать и уступить подчиненному, найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным;
· учитывать то, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руководитель. Главное — быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения;
· помнить о том, что конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель и упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.
§2.2Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов между подчинёнными.
1) Существуют различные подходы к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликтамежду подчинёнными.
Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:
· необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
· принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;
· принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
· решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.
Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными — роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.
Модель арбитра оптимальна в ситуациях, когда:
· руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
· одна из сторон явно неправа;
· конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
· служебные обязанности определяют действия руководителя именно как арбитра (например, в вооруженных силах и т. д.);
· нет времени на детальное разбирательство;
· конфликт кратковременный и незначительный.
Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов «по вертикали», особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.
Модель посредника может использоваться при урегулировании конфликтов
в ситуациях:
· примерного равенства должностных статусов участников конфликта;
· длительных неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;
· наличия у оппонентов хороших навыков общения, высокого уровня общего развития и культуры;
· отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей.
2) Деятельность руководителя включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.
Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем.
а) Руководитель получает информацию о конфликтепо разным каналам. Он может быть свидетелем конфликта, к нему могут обратиться один или оба участника, информация может поступить от окружения оппонентов или от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.
б) Сбор данных о конфликтепозволяет получить информацию о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источники информации — оппоненты, их руководители, подчиненные, неформальные лидеры, друзья, члены семей, свидетели конфликта. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.
в) Анализ полученной информации. Руководителю нужно уяснить причины и повод конфликта, стадию развития конфликта, ущерб, нанесенный оппонентами друг другу. Анализируя позиции участников, необходимо определить цели, интересы и потребности, генерирующие конфликтное поведение, возможности оппонентов по овладению объектом конфликта, отношения до конфликта и др.
г) Оценки конфликтной ситуации.Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту и к оппонентам. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить понимание степени правоты оппонентов, возможных исходов конфликта, его последствий при различных вариантах развития, а также свои возможности по урегулированию конфликта.
д) Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять ее.
Процесс урегулирования включает: уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.
а) Выбор руководителем способа разрешения конфликта. Обладая властью по отношению к подчиненным, он может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).
б) Реализация выбранного способавключает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов проблема может быть вынесена на собрание коллектива или совещание экспертов.
в)Снятие послеконфликтного напряжения. Руководителю целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ произошедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости.
г)Анализ полученного опытапозволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.
§2.3 Личный пример руководителя в преодолении конфликтов и стрессов.
Имея в виду личный пример, в первую очередь отметим, что руководительдолжен обладать качествами, которые в общем виде можноохарактеризовать следующим образом:
· организатор трудового процесса;
· специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;
· человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями инавыками в области этики деловых отношений.
Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителявыполнять общие функции управления. К ним относятся:планирование, организация, регулирование, контроль.
Неотъемлемой составной частью указанных функций управленияявляется выполнение руководителем задач координационногохарактера:
· представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством ивнешним окружением (деловыми партнерами, потребителямии т.п.);
· мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работмежду сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделениемпроблем и т.п.;
· консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимойпомощи подчиненным в решении задач, причем эта помощьдолжна выразиться в конкретных профессиональных консультациях,подкрепленных искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.
По опыту многих зарубежных и отечественных фирм выполнениеруководителем указанных выше общих и координационных функцийвключается в систему его оценки. Тем самым качество исполнения и готовность руководителя к подобным задачам влияют на егоофициальный рейтинг и неформальный авторитет.
Качественное выполнение указанных общих и координационныхфункций немыслимо без владения руководителем широкими и основательнымизнаниями в области своей профессиональной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально-психологическогоклимата в коллективе, руководителю необходимопользоваться юридическими знаниями по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующимсправочникам или специалистам-консультантам — важное условиеэффективного личного примера руководителя.
Перечисленные выше качества характеризуют руководителя какхорошего организатора трудового процесса и компетентного специалистав своей области. Наличия этих качеств ещё недостаточнодля того, чтобы руководитель личным примером способствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе Ему, как уже указывалось, надлежит соблюсти еще одно условие, связанноес тем, чтобы подчиненные видели в нем человека высокойкультуры поведения, владеющего знаниями и навыками в областиэтики деловых отношений.
Несомненно также, что любой руководитель должен быть в определеннойстепени психологом. Это предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителяпо отношению к подчиненным. Такого рода знания обычновключают представления об основных закономерностях межличностныхотношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.
Руководителю следует знать и понимать, что разные люди — будьто один человек или группа — в разное время могут реагировать совершеннопо-разному на одинаковые воздействия, которые выражаютсяпосредством указаний, приказов, просьб, наставлений и т.п.Часто это происходит от того, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям,мотивации и свойствам, а подчиненные выбирают в качествесредств защиты любые способы, которые могут оградить их собственноедостоинство и самоуважение.