—делать паузы в работе;
—активно отдыхать в выходные дни;
—научиться чувствовать приближение стрессовых ситуаций.
Эти профилактические мероприятия в целом повышают устойчивость личности к стрессу, но, конечно, не гарантируют успешность выхода из каждой конкретной ситуации. Обычно принято разделять способы выхода из стрессовых ситуаций на активные и пассивные. Активный способ имеет две разновидности. В одном случае он строится как интенсификация конструктивных действий по организации деятельности и отражает активизацию фазы адекватной мобилизации стрессовой реакции, В другом случае поведение строится по типу «внешней бурной реакции», когда руководитель «разряжается» на других, выплескивает свои эмоции, причем не столько в конструктивной деятельности, сколько в вымещении эмоций на подчиненных («нагоняи», «взбучки», «придирки» и др.). Второй – пассивный – способ характеризуется тем, что человек «мирится с ситуацией», подавляет напряжение и «загоняет стресс внутрь», не давая выплеснуться эмоциональным проявлениям. Это – своеобразная реакция торможения.
Кроме того, в плане регуляции состояний в психологии управления сформулировано также положение об устойчивости к фрустрации как профессионально важном качестве руководителя. Под фрустрацией понимают состояния, возникающие в случае невозможности достижения тех или иных значимых для личности целей. Устойчивость к фрустрациям, равно как и стрессоустойчивость в целом, следует рассматривать как одно из проффессионально важных качеств руководителя. Ее повышению содействуют две группы средств. Во-первых, это формирование активных способов преодоления фрустраций. Главное место среди них принадлежит накоплению и осмыслению так называемого фрустрационного опыта. Он содержит ответы на вопросы: какие ситуации уже были ранее, почему они возникли, что помешало в них достижению целей, почему способы действий в них оказались неудачными, как не повторять
| Готовностькэкстреннымдействиям– способностьбыстрогои действенногореагированиянаэкстренновозникающиенепредвиденные ситуации; способность «быстроговключения»в ситуации, внестандартныеобстоятельства, а такжепроизвольного изменениясвоегосостояниявсоответствиисих требованиями. |
577
ошибок, как в будущем уйти от подобных ситуаций? Отвечая на эти вопросы, руководитель формирует личностный «банк данных», содержащий репертуар адекватных способов преодоления состояний фрустрации, Еще более значимо то, что он учится формулировать все более реалистичные цели и задачи, не допуская тем самым возникновения ситуаций фрустрации.
Вторая группа – это средства психологической защиты личности в состояниях фрустрации. Все они объединяются общим смыслом; «Если не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней».
Наконец, очень специфична для руководителя и готовность к экстренпым действиям (ГЭД) – способность быстрого и действенного реагирования на экстренно возникающие непредвиденные ситуации; способность «быстрого включения» в ситуации, в нестандартные обстоятельства, а также произвольного изменения своего состояния в соответствии с их требованиями.
Интегральным эффектом способностей к эмоционально-волевой регуляции состояний в деятельности руководителя является свойство эмоциональной резистентности.
Среди большого комплекса вопросов, связанных с процессом взаимодействия руководителя и подчиненных, объективно главными в психологии управления являются две проблемы. Во-первых, изучение так называемых властных отношений, феномена власти в целом как наиболее мощного регулятора совместной деятельности. Во-вторых, исследование основных стилей руководства.
Властные отношения формируются лишь в условиях группового функционирования, причем лишь в иерархических группах {как бы сильно они ни различались по своему объему). При этом следует учитывать разделение групп (и организаций) на формальные и неформальные. Неформальные организации (группы) – это спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействия для достижения определенных целей. Формальные группы (организации) имеют, напротив, институционально установленную и нормативно регламентированную структуру и статус. В соответствии с этим разделяют формальное и неформальное лидерство. Понятие «неформальное лидерство» относится к характеристике психологических отношений, возникающих в группе «по вертикали», т. е. с точки зрения отношений доминирования/подчинения. Понятие же формального лидерства, или руководства, относится к общей организации деятельности всей группы, к процессу управления ею, Руководитель – это тот, кого ставят в указанную роль ведущего и наделяют для этого системой принудительных полномочий, по преимуществу официально-правового, властного характера. Если лидер опирается на свое влияние, на «власть авторитета», то руководитель ~ на свой статус и «авторитет власти».
Власть рассматривается в психологии управления как комплексное явление, включающее несколько важнейших разновидностей – типов власти.
Власть принуждения основана на возможности руководителя наказывать исполнителей и (или) препятствовать достижению ими своих целей и потребностей. Она же обозначается и как «власть страха». Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может осуществлять положительное подкрепление результатов работы,
578
| Авторитарныйстильуправления– стиль, характеризующийсямаксимальнымсосредоточениемвсей полнотывластныхполномочийу руководителяиустранениемдругих членовгруппы (организации) от решенияосновныхвопросовуправления, атакжевоздействиемнаних преимущественномерамипринуждения.Либеральный (попустительский) стильуправления–стиль, характеризующийсяпредоставлениемподчиненныммаксимальнойсвободыв выборерабочихзадачиконтроля своейработы, слабымиспользованиемвластныхполномочийинизкой меройорганизационноговлияния руководителя. |
поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителя стимулов и благ. Экспертная власть – это власть, основанная на разумной вере в компетентность руководителя. Исполнители при этом считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, способной реализовать цели организации и, значит – их собственные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться. Харизматическая власть, или власть примера, построена не на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествлением исполнителя с лидером, руководителем или влечением к нему. Харизматическое влияние – это личностное, а не должностное влияние. Законная или традиционная власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Власть информации характеризуется свойством, суть которого можно проиллюстрировать известным выражением: кто владеет информацией, тот владеет и ситуацией.
Проблема стилей руководства, их сравнительной эффективности, а также их зависимости от личностных и профессиональных особенностей – одна из наиболее общих, важных и традиционных в психологии управления. Ее разработка прошла четыре основных этапа, на каждом из которых преобладал тот или иной подход к решению. Среди таких подходов – подход с позиций «теории черт», поведенческий подход, а также ситуационный и адаптивный подходы. С позиций первого из них стиль трактуется как следствие тех или иных доминирующих у руководителя личностных качеств, черт. Согласно поведенческому подходу, эффективность управленческой деятельности в целом определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя здесь также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Стиль при этом определяется также и своеобразным «балансом властей» – соотношением «власти руководителя» и «власти подчиненных». Ситуационный подход позволил доказать, что «абстрактно лучшего» стиля вообще не существует, поскольку эффективность стилей относительна и зависит от специфики разных типов управленческих задач, ситуаций. С точки зрения адаптивного подхода, управление должно быть гибким, а стиль руководства – приспособляемым к конкретным управленческим ситуациям и условиям, адаптивным. Поэтому чем больше репертуар стилей, которыми владеет руководитель, чем в большей степени он способен к установлению соответствия между ситуацией и лучшим соответствующим ей стилем, чем более он способен переключаться с одного стиля на другой, тем выше и общая эффективность его деятельности.
Несмотря на указанные различия в подходах, в психологии управления сложились достаточно устойчивые взгляды на основные стили руководства. При этом за
579
основу их выделения чаще всего берется так называемый «авторитарно-либеральный континуум» руководства. На одном его полюсе располагается авторитарный стиль, на другом – либеральный (попустительский), средние же значения соотносятся с демократическим стилем.
Авторитарный стиль управления – это стиль, характеризующийся максимальным сосредоточением всей полноты властных полномочий у руководителя и устранением других членов группы (организации) от решения основных вопросов управления, а также воздействием на них преимущественно мерами принуждения. Либеральный (попустительский) стиль управления – стиль, характеризующийся предоставлением подчиненным максимальной свободы в выборе рабочих задач и контроля своей работы, слабым использованием властных полномочий и низкой мерой организационного влияния руководителя. Демократический стиль управления – стиль, характеризующийся учетом мнения членов организации при решении ее основных проблем, отсутствием навязывания руководителем своей воли и основанный на том, что активность людей мотивирована потребностями высшего порядка.