При изучении проблемы конфликтов в организации особое внимание необходимо уделить понятию социально-культурной системы, как специфической субкультуры организации. Она формируется из всей совокупности отношений (формальных, неформальных, производственных, бытовых и т.д.) и общей культуры членов организации. Состояние социокультурной системы во многом обусловлено спецификой самой организации, перспективами ее развития, уровнем общей культуры ее членов, внешними условиями среды. От состояния этой системы во многом зависят формы протекания конфликтов, способы их урегулирования и последствия.
Приведем типологию производственных конфликтов, которая основана на взаимосвязях, существующих между людьми в процессе трудовой деятельности. [25, с. 48]
Таблица 1. Типы социально-психологических производственных конфликтов
| Тип конфликта | Горизонтальные конфликты | Вертикальные конфликты снизу вверх | Вертикальные конфликты сверху вниз |
| 1. Препятствие достижению основных целей совместной трудовой деятельности | Действия одного препятствуют успешной деятельности другого — организационный конфликт | Руководитель не обеспечивает возможности успешного достижения цели деятельности подчиненным | Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности достижения основной цели его деятельности |
| 2. Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности | Действия одного препятствуют достижению личных целей другим — организационный конфликт | Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения его личных целей | Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем его личных целей |
| 3. Противоречие действий принятым нормам | Несоответствие поведение личности групповым нормам | Противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненных | Противоречие деятельности подчиненного как носителя определенной роли ожиданиям руководителя |
| 4. Личные конфликты | Личная несовместимость | Лидеры и авторитеты группы не оправдывают ожиданий последователей | Члены группы не оправдывают ожиданий ее лидеров и авторитетов |
Конфликты в организации развиваются, как правило, через конфронтацию частных и общих интересов. Соотношение интересов может быть выражено как:
1) полное тождество, т.е. однонаправленность интересов;
2) различие в направленности интересов, т.е. то, что выгодно одним, другим выгодно не в той же мере;
3) противоположная направленность интересов – когда субъекты для удовлетворения своих потребностей должны двигаться в противоположных направлениях.
Люди, занимающие различные статусы в организации, могут сознавать или не осознавать свои объективные интересы и их противоречивость. Однако осознание противоположности интересов еще не ведет автоматически к конфликту. Конфликт – это открытая форма существования противоречивых интересов.
Конфликт может вытекать как из реально противоположных объективных интересов, так и из иллюзорного представления об их противоположности. Конфликт на искусственной почве может возникнуть в случае, когда его участники принимают различие интересов за их противоположность. [19, с. 28-29]
1.5 Классификация поведения в конфликте
На поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают уже предпринимать те или иные действия, ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяемых тактик и стилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента. Таким образом, действия оппонентов становятся в известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.
При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.
Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:
1. Проблема решается таким, путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.
4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» ‑ страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
5. Улучшаются отношения между людьми.
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.
Основные дисфункциональные последствия конфликтов:
1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.
2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.
3. Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции ‑ как об исключительно положительной, о позиции оппонента ‑ только как об отрицательной.
4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.
5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.
6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.
Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.
1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.
2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» ‑ их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.
3. Становление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Например, работники фирмы «Макдональдс» считают главной целью своего нелегкого труда ‑ вкусно и быстро накормить американцев, имеющих ограниченные средства (а они составляют немалую часть общества). Осознание этой «социальной миссии» сплачивает коллектив, что, естественно, приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.
4. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.
Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтами.
Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций.
Участники конфликтной ситуации оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах. Известный российский конфликтолог Н.В. Гришина описывает их следующим образом:
1. Путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого.
2. Уход от конфликта.
3. Ведение переговоров с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы.
Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта. Для описания стратегий и тактик конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К.У. Томаса и Р.X. Килменна, которая была разработана ими в 1972 г.