С позиций современной науки управления предупреждение конфликтов выступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях. Причем возникновение самой возможности конфликта для современного менеджмента представляется свидетельством сбоя в системе управленческой деятельности, результатом несоблюдения её основных норм. Разработка этих правил и норм — заслуга классиков современного менеджмента.
Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем:
1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10—15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам.
2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования во благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов.
3. Принцип признания новых идеи в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмента. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта, но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем.
4. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Нередко решение считается принятым только тогда, когда преодолены все разногласия и когда, таким образом достигается общее признание его правильности. Высокую ценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей.
5. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.
6. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата. Но и способный работник станет настоящим профессионалом только при условии заинтересованности в труде, которая достигается при наличии значимой цели деятельности, четкой системы оценки индивидуального вклада работника в ее достижение, и конечно, при условии достойного вознаграждения этого вклада. Конечно, руководитель кроме этого должен ещё и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки как поставленной цели, так и способов ее достижения.
7. Принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления. Как отмечалось выше, достижение этого универсального результата в деятельности фирмы достигается как психологическими, так и организационно-управленческими методами. Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению и тесному взаимодействию между сотрудниками.
II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Методы исследования коллектива на примере одного из структурных подразделений государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования «Нижегородский индустриальный колледж»
Способность строить конструктивные отношения в коллективе, эффективно решать спорные проблемы является важным показателем деятельности как руководителя, так и работников учреждения.
Известно, что в 45% случаев конфликтные ситуации происходят по вине руководителя, (несоответствие личности руководителя уровню зрелости коллектива или несоответствие отдельных работников в коллективе уровню зрелости всего коллектива); 33% - из-за различных видов несовместимости сотрудников, в том числе и психологической; и оставшиеся 22% по другим причинам[12].
Различные авторы предлагают использование различных методик исследования коллектива. Обсуждаются проблемы конфликтов в контексте изучения социально – психологического климата. Чтобы определить уровень конфликтоустойчивости в коллективе, нужно проанализировать психологический климат в данном коллективе, а так же уровень сплоченности и уровень зрелости коллектива.
Объектом исследования является коллектив отдельно взятого структурного подразделения колледжа, состоящий из 14 человек (я являюсь одним из сотрудников данного учреждения). Организационная структура колледжа представлена в Приложении 2.
Я ставлю перед собой задачу:
1. Дать оценку психологическому климату коллектива [18].
2. Определить индекс групповой сплоченности Сишора [13, с.179-180].
3. Уровень зрелости коллектива. [10, с.227-230]
4. Определить предрасположенность к конфликтному поведению работников колледжа. [13, с.84]
1. «Экспресс-методика» по изучению психологического климата в коллективе.
Методику разработали О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто на кафедре социальной психологии факультета психологии в Санкт - Петербурге.
Таблица. Шкала оценки психологического климата в педагогическом коллективе.
| Шкала А | Баллы | Шкала Б | |||||||
| 1. | Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Преобладает подавленное настроение. |
| 2. | Доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Конфликтность в отношениях и антипатии. |
| 3. | В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Группировки конфликтуют между собой. |
| 4. | Членам коллектива нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Проявляют безразличие к более тесному общению, отрицательное отношение к совместной деятельности. |
| 5. | Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов коллектива. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Успехи или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство. |
| 6. | С уважением относятся к мнению друг друга. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Каждый считает свое мнение главным. |
| 7. | Достижения и неудачи коллектива переживаются как свои собственные. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Достижения и неудачи коллектива не находят отклика у членов коллектива. |
| 8. | В трудные минуты для коллектива происходит единение «один за всех, и все за одного». | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | В трудные минуты коллектив «раскисает», возникают ссоры, взаимные обвинения. |
| 9. | Чувство гордости за коллектив, если его отмечают руководители. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно. |
| 10. | Коллектив активен, полон энергии. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Коллектив инертен и пассивен. |
| 11. | Участливо и доброжелательно относятся к новым членам коллектива. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Новички чувствуют себя чужими, к ним часто проявляют враждебность. |
| 12. | Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах. |
| 13. | В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Коллектив заметно разделяется на «привилегированных»; пренебрежительное отношение к слабым. |
3 – свойство проявляется в коллективе всегда;