Заводской отдел технического обучения весьма умело помогает начинающим познакомиться с производством. Около десяти цехов данного предприятия шаг за шагом обрабатывают поступающее сырье, доводя его до состояния готовой продукции. Каждых цех получает материал для переработки из предыдущего цеха, а поэтому зависит от него. Исключение составляют первый и последний цеха. Таким образом, от успехов первого цеха зависит вся технологическая цепочка, а последний цех имеет дело с внешним потребителем. Потребителей может быть несколько, причем у них разные требования к качеству продукции, соблюдению сроков выполнения заказов и т.п. В принципе, любой цех стремится иметь для себя запас сырья и запас готовой продукции, чтобы его работа не попадала в зависимость от этих обстоятельств. Однако всему предприятию эти скрытые объемы полуготовой продукции невыгодны, руководство стремится их не допускать.
В каждом цехе работает несколько десятков, иногда более сотни станков. Станки могут быть нескольких типов и производить различную переработку материала. Один рабочий в разных случаях обслуживает один и более станков. Кроме них в цехе работают помощники мастера, в обязанности которых входит ремонт станков, а также подсобные рабочие, уборщицы. Цех работает в три смены.
Работницы, имеющие закрепленное рабочее место, являются основными, они составляют главную и самую квалифицированную часть работников цеха. Любая работница может владеть работой на одном или нескольких типах станков, иметь более или менее высокий разряд.
В каждом цехе существенны форма его организации, техническое оснащение, особенности технологии, специфика человеческих ресурсов. Например, уже говорилось о месте цеха в технологической цепочке. Чем он ближе к окончанию цепочки, тем выше ответственность за допускаемый брак: ведь в изделии, поступающем в данный цех, уже вложен труд рабочих предшествующих цехов. Организация о формы оплаты труда влияют на характер и степень взаимной зависимости рабочих внутри цеха. Квалификация рабочих, мужской это цех или женский, условия, степень разнообразия производимой продукции, возможности (и необходимость) общения в ходе работы — все это влияет на характер и формы работы и взаимоотношения в коллективе.
На данном предприятии цеха, кроме механического, женские, станки обновлены лишь частично, в цехах, как правило, шумно, большая запыленность, оплата труда невысокая, квалификация рабочих средняя. Здесь, как правило, невелико разнообразие производимой продукции (3-4 вида) в цехе, взаимная зависимость, по логике трудового процесса, незначительная, возможности общения снижены еще из-за производственного шума. Само содержание текстильного производства связано с переработкой пряжи в нить, из которой затем изготовляются технические ткани.
Каждый цех — это большой коллектив людей, имеющих четкую организацию, распределение обязанностей, а также определенные средства — технику, станки, — и выполняющих свое производственное задание. Руководитель цеха управляет работой всех этих людей. При этом он руководствуется технологией, документами и правилами, принятыми на данном производстве. Поскольку руководители сменяют друг друга в течение суток, важную роль играют журнал передачи смены, журнал остатков, журнал состава цеха.
Если функции рабочих определены достаточно ясно, то с руководителем цеха, смены все обстоит как раз наоборот. Как данные интервью, так и должностные инструкции или специальная литература указывают, что руководитель должен делать все, чтобы обеспечить выполнение плана. Можно встретиться с длинным перечислением всех этих дел. Так, «Типовое положение о мастере производственного участка» … указывает, что мастер выполняет ведущую роль, организатор труда, полноправный руководитель, пример сознательности, трудолюбия, творческой инициативы и активности, обладает достаточным уровнем знаний, обеспечивает выполнение плановых заданий в установленный срок, высокого качества и в заданной номенклатуре, снижение производственных затрат, соблюдение технологических процессов, внедрение…, и, наконец, мастер должен доводить…, создавать условия…, содействовать развитию… и т.д. [21]. В целом же руководить должен делать все необходимое (и знать, что именно нужно делать), чтобы обеспечить выполнение плана сейчас и в будущем.
Все сказанное создает справедливое представление о большой сложности работы руководителя. Но наряду с этим встречается мнение о нетворческом характере его работы. При этом ссылаются на повторяемость задач, которые он решает. Руководитель каждый день приходит в один и тот же цех, в котором те же станки, сырье, те же люди выполняют все ту же работу. Где же тут мыслительные задачи? На самом деле задачи возникают ежедневно — и в любом звене объекта, которым управляет руководитель: меняются качество или темпы поставки сырья, объем и содержание производственного задания, условия оплаты труда, состав и квалификация рабочей силы, требования к качеству выпускаемой продукции; выходят из строя станки, болеют и уходят в отпуск рабочие и т.д. Получается, что каждый раз руководитель имеет дело с новой, изменившейся ситуацией; или с прежней ситуацией, содержащей в себе существенную новизну. Именно руководитель должен 1) учесть это новое в содержании и строении производственной ситуации; 2) определить, какие элементы новизны требуют его вмешательства, т.е. являются «возмущением» в функционировании производственной системы. Как же руководитель учитывает это новое, в чем оно заключается, как и на основании чего он выделяет именно «возмущения» в системе?
Совершенно ясно, что решение этих вопросов означало бы начало исследования мышления руководителя в условиях его профессиональной деятельности. Ведь обнаружение возмущения в системе по сути является моментом возникновения проблемной ситуации. Было бы весьма заманчиво найти способ обнаружения проблемной ситуации и прослеживания ее развития непосредственно в процессе деятельности. Наши попытки получить ответы на эти вопросы не имели успеха. Наш руководитель говорил не о том, что нас интересует, повторял общие места, известные по официальным документам, или вообще затруднялся с ответом. Итак, здесь мы обнаружили ряд трудностей: наш испытуемый руководитель не понимал нас, а мы не понимали его. О таком «непонимании в квадрате» когда-то писал П.П. Блонский, и мы обсуждали эту проблему [53]. Однако в данном случае присутствовали и некоторые новые моменты.
Наш испытуемый: а) не понимал, что же нас интересует, чего мы хотим от него получить; б) не мог рассказать нам о том, что и как он делает. Мы говорили о непонятных ему вещах — о проблемной ситуации, о возмущении в объекте. Мы не знали, как спросить его (и возможно ли) об этом на «его языке». Руководитель говорит о своих производственных делах только в определенных ситуациях, касаясь официальных сторон дела. Это привычные, накатанные темы, для них существует и всегда готовая информация, и проверенные практикой фразы. Так, всем известно, что полагается писать в производственной характеристике сотрудника. Наоборот, об информации, многочисленных и разнообразных сведениях, которые реально использует руководитель в своей работе, говорить не принято. Поэтому даже в тех случаях, когда руководитель понимал, о чем его спрашивают, он часто не находил нужных слов, а иногда и просто не знал о себе — как он это делает. Простой пример. Опытный руководитель вспоминал всего 2-4 качества своих рабочих, на которые он ориентируется, принимая какие-либо решения. Впоследствии оказалось, что он в таких случаях успешно учитывает 1,5 – 2 десятка качеств [35].
В свою очередь мы в) не понимали испытуемого, т.к. не знали особенностей его индивидуальной деятельности, в которой преломились именно его мотивы, его способности, его собственные приемы и средства. Поэтому мы не могли представить себе его цели и его видение ситуации в каждом конкретном случае. Попробуем для сравнения вспомнить пример Л.С. Выготского. Группа озябших людей ждут трамвай на остановке. Когда один из них восклицает: «Идет», — то все его мгновенно понимают. Но если бы некий наблюдатель, не знающий, почему они здесь стоят, услышал этот возглас, то не понял бы его так же как они. Так же и мы не понимали испытуемого, не представляя ситуативного контекста его деятельности.
Но, кроме того, мы г) не понимали испытуемого, т.к. знали лишь внешнюю, официальную сторону его деятельности. На самом же деле существует другая ее сторона, не зафиксированная в официальных документах. Например, каждый цех стремится иметь резерв сырья и резерв готовой продукции, о чем уже говорилось. Эти резервы выполняют демпфирующую роль по отношению к поступающим возмущениям, однако они запрещены, и руководитель скрывает их размеры и само их существование. Поэтому в журнале передачи смен могут оказаться «неточные» цифры. Поэтому руководитель склонен посмотреть на подвозимое из другого цеха сырье и оценить его объем и качество и т.п. Такого рода неточная информация может касаться и других сторон работы руководителя.
Наряду с этим руководитель пользуется всевозможными сведениями, вообще никак не отражаемыми в документах. Они могут носить как производственный, так и непроизводственный характер. В первом случае примером могут служить некоторые характеристики сырья, техники, людей: обрывность нити, характер поломки станка, здоровье у не явившейся работницы. Во втором случае это многочисленные сведения о производстве и людях, которые могут оказаться существенными. Например, опытный руководитель нередко знает семьи своих рабочих, их ближайшие жизненные цели, радостные и печальные события.
Итак, «непонимание в квадрате» содержало: а) непонимание руководителем того, что нас интересует; б) его неспособность рассказать об этом; непонимание экспериментатором испытуемого в связи с незнанием в) особенностей его индивидуальной деятельности, его видения условий и целей; а также незнанием г) «неофициальной стороны» его деятельности.