В самом деле, испытуемый-руководитель хорошо знает свой цех, он только что все уточнил для себя, совершив обход цеха. Он «погружен» в условия цеха, ему известно «все». Тогда что же для него выделяется из фона, что выступает в качестве «условий задачи» под влиянием тех конфликтных моментов, которые он обнаруживает в цехе? Вот что удавалось установить, но кроме того, информативной оказалась и сама последовательность задаваемых вопросов, отражающая как стратегию построения «условий», так и характер «упаковки» знаний о цехе у данного испытуемого.
Наконец, еще одна методика, помогавшая нам проникнуть в процесс мышления производственника-руководителя, называлась у нас «кухня». Это задача, которую решали самые разные испытуемые «в принципе», как это и принято в лабораторных условиях. Идея заключалась в том, чтобы заставить испытуемого придумать, как бы он стал действовать, если бы неожиданно потребовалось приготовить полный обед за один час времени, имея в распоряжение некоторые продукты и кухню. У испытуемого также был консультант, который все знал о кухне и продуктах, но ничего не мог делать. Иногда у испытуемого предполагались и помощники.
Эта задача имела ряд достоинств. Она не была школьной, «академической», но при этом была хорошо знакома (хотя и в разной степени) практически всем испытуемым. Она была во многом близка задачам у руководителей-производственников: имелось сырье нескольких типов, которое нужно было перерабатывать по некоторым технологиям с помощью определенных средств техники, причем в определенной последовательности. Проблемные ситуации возникали по ходу решения и носили характер рассогласования между целями и возможностями.
Эти методы, практика их применения весьма интересны сами по себе, особенно в сопоставлении с методами лабораторного изучения мышления. Но о них и о некоторых других наших методах, об их обосновании будет написано в другом месте.
Общая картина процесса мышления руководителя, которая была получена, имеет ряд особенностей. Вот некоторые из них: развернутый, сложный этап возникновения проблемной ситуации; построение задачи самим руководителем, отбор и поиск нужной информации при этом; обязательная реализуемость решения — и поэтому гипотезы только реализуемых решений; необычное профессиональное представление об объекте управления — цехе, а отсюда весьма специфическое видение условий, проблемных ситуаций и возможных решений; сложные знания и механизмы, обеспечивающие учет реализуемости решения — учет значимости и разрешимости, арсенала средств, последствий и т.д.
Сначала опишем процесс мышления в сокращенном и несколько отвлеченном виде, а затем остановимся на некоторых интересных его деталях. Процесс мышления зависит от опыта руководителя. Начинающий руководитель реализует «реагирующую» стратегию: он замечает уже возникшие нарушения в работе цеха и ищет пути их устранения. Более опытный руководитель уже знает типичные сбои в работе цеха и признаки их появления. Он владеет «предупреждающей» стратегией, позволяющей ему принимать своевременные меры по предупреждению частных рассогласований в объекте управления. Он видит проблемные ситуации еще до того, как появились реальные возмущения. Опытный и квалифицированный руководитель, хорошо знающий свой цех, применяет планирующую стратегию, которая позволяет ему не допускать возникновение серьезных возмущений в функционировании цеха. Его мышление направлено на поиск возможных, еще только зарождающихся расхождений между планируемым и реальным ходом движения цеха, между планом и возможностями.
Однако, и для самого опытного руководителя возможны иногда элементы реагирующей и предупреждающей стратегии, так как познание объекта управления никогда не заканчивается.
Процесс мышления не обязательно начинается в момент обнаружения некоторого возмущения. Руководитель думает о своих проблемах и в транспорте, и дома, и по ходу разговоров с коллегами. Но начинается мышление в связи с тем, что некоторая проблема существует.
Руководитель начинает рабочий день с того, что не ждет появления, а ищет проблемы, требующие решения. Чем лучше он знает свой цех, тем легче ему организовать этот поиск: он знает «проблемные зоны», заранее предполагает, где «узкие участки», где «слабые звенья» в цепи и т.п. Этап возникновения проблемной ситуации развертывается в некоторый процесс. Сначала руководитель обнаруживает «стимульную» ситуацию. Это может быть реальное возмущение в работе цеха, в его организации, расстановке рабочих кадров, функционировании техники и т.д. Это может быть симптом приближающегося «сбоя» или просто несоответствие реальности замыслу. Стимульная ситуация предварительно оценивается по ее значимости и разрешимости, то есть очень приблизительно намечаются реальный замысел ее разрешения и возможная опасность ее неустранения.
Анализ всей ситуации в цехе позволяет получить и полную картину стимульных ситуаций и уточнить значимость и разрешимость каждой их них. В результате стимульная ситуация может быть просто отброшена как несущественная, малозначимая; ее разрешение может быть отложено («отсроченная»); она может быть принята к разрешению частично («облегченная») или полностью (обычная), чем завершается развитие проблемной ситуации Одновременно руководитель определяет, сколько сил и времени может быть уделено для разрешения этой проблемы — снова по степени ее значимости и возможностям (арсенал средств и сил, время и т.п.).
Проблемная ситуация «поляризует» всю картину, все информационное пространство. Начинает выстраиваться задача, для чего обычно требуется дополнительная информация. Здесь-то и происходит «сбор информации» — направленный поиск, детерминированный проблемностью ситуации. Руководитель уже знает, что ему требуется узнать дополнительно. Существенно, что выдвигаемые гипотезы решения (иногда оригинальные, но часто — «привычные») предполагают обязательную, реальную осуществимость этого решения. И это оказывается весьма непростым моментом в процессе мышления. Ведь осуществимость требует учета многих сложных обстоятельств. Одновременно с этим руководитель пытается предусмотреть сопутствующие изменения при реализации решения, возможные последствия.
Принятое решение по ходу его реализации нередко корректируется, так как «условия задачи» непрерывно меняются, их меняет и сама реализация решения. Кроме того, принятое решение может оказаться просто неудачным, его реализация обнаружит в нем скрытый дефект.
Предложенная краткая схема процесса мышления обозначила лишь некоторые традиционные его компоненты. Есть также много таких вопросов, без которых картина будет не просто неполной, но и неверной.
Наше более развернутое описание мышления руководителя начнем с характеристики задачи, которую он решает. В лабораторных исследованиях мышления мы создаем экспериментальные ситуации, позволяющие выявлять процесс и условия решения таких задач. Ситуация задачи объективируется с целью предъявления ее другому человеку. Но на самом деле условия задачи составляют систему конкретных знаний и действий индивида, систему субъективных условий, необходимых как для возникновения данной проблемной ситуации, так и для ее решения. «Проблемная ситуация всегда включена в условия теоретической или практической деятельности человека, ее психологическая структура зависит от структуры деятельности человека и определяется ею, а ее специфические особенности — специфическими особенностями человеческой деятельности» [86, с.7].
Задача, решаемая руководителем, характеризуется отсутствием специально обозначенных требований или выделенных условий. Как уже говорилось, он знает свой цех во всех подробностях, погружен в сегодняшнюю ситуацию. Начинающий, неопытный руководитель ничего в ней не видит, нередко ситуация кажется не требующей какого-либо вмешательства. Однако существует план, производственное задание, и руководитель умеет увидеть эту конкретную ситуацию с позиции производственного задания. Одну и ту же ситуацию каждый руководитель видит по-своему, что определяется различиями в опыте, в умениях, характером планирования, местом производства в системе личностных мотивов и целей и др.
Таким образом, кажущаяся многозначность производственной ситуации, избыточность и неопределенность данных преодолеваются благодаря производственному заданию, преломляемому, интерпретируемому самим руководителем. Большой опыт позволяет знать и видеть многое в ситуации, но уметь вычленить существенное.
На самом деле производственное задание всегда осложнено множеством дополнительных целей, подцелей и условий. Они связаны с тем, во-первых, что цех как функционирующий организм состоит из многих разнородных «составных частей» — это рабочие, станки, сырье, — связанных между собой организационными, технологическими, финансовыми, социальными и другими связями. Во-вторых, дополнительные моменты возникают потому, что жизнь цеха разворачивается во времени, приходится учитывать то, что не доделано, что обещано, и то, что можно будет сделать потом.
Кроме производственного задания, нужно, например, не забыть о заработках рабочих, о воспитательных целях, о взаимоотношенческих моментах, о соревновании, о пожилых и молодежи. Нужно учесть заделы и долги, «дефициты» и возможности нагнать потом, отпуска и болезни. При этом цех представляет из себя единую систему в которой все связано со всем многими связями. И значит одно какое-то решение неизбежно влечет за собой изменения обстоятельств в других областях: организационное решение вполне определенным образом влияет на заработок, на темпы работы, на взаимоотношения, на создание или уменьшение задела и т.д.
Для «условий задачи» руководителя характерна неопределенность, приблизительность большинства свойств элементов цеха, которые он учитывает. Так, влажность, давление и температура в цехе или стаж и разряд рабочего могут быть измерены, выражены определенно. Но «обрывность нити» определяется сочетанием атмосферных условий в цехе и свойств самой нити; а соответствие рабочего некоторому заданию определяется и тем, каким индивидуальным стилем обеспечивается его разряд, и спецификой задания. Эти характеристики могут быть определены лишь приблизительно. Кроме того, они характеризуются нестабильностью, изменчивостью. Так, температура и влажность в течение дня меняются, а рабочий утомляется.