Подсчет баллов осуществляется в соответствии со следующей таблицей.
| Номер вопроса | 1 балл | 3 балла | 5 баллов | 7 баллов |
| 1 | А+ В- | Б+ В-А+ Б- | А- Б+ Б- В+ | А- В+ |
| 2 | А+ В- • | Б+ В- А+ Б- | А- Б+ Б- В+ | А- В+ |
| 3 | А- В+ | А- Б+ Б- В+ | Б+ В-А+ Б- | А+ В- |
| 4 | А+ Б- | Б- В+ А+ В- | А- В+ Б+ В- | А- Б+ |
| 5 | А+ Б- | Б- В+ А+ В- | А- В+ Б+ В- | А- Б+ |
| 6 | А+В- | Б+ В-А+ Б- | А- Б+ Б- В+ | А- В+ |
| 7 | А-Б+ | А- В+ Б+ В- | Б- В+ А+ В- | А+ Б- |
| 8 | Б- В+ | А+ Б-А- В+ | А+ В-А- Б+ | Б+ В- |
| 9 | Б- В+ | А+ Б-А- В+ | А+ В-Л- Б+ | Б+ В- |
| 10 | А+ Б- | Б- В+ А+ В- | А- В+ Б+ В- | А- Б+ |
| 11 | А+ Б- | Б- В+ А+ В- | А- В+ Б+ В- | А- Б+ |
| 12 | Б-В+ | А+ Б-А- В+ | А+ В-А- Б+ | Б+ В- |
| 13 | А- В+ | А- Б+ Б- В+ | Б+ В- А+ Б- | А+ В- |
| 14 | Б+ В- | А+ В-А- Б+ | А+ Б-А-В+ | Б- В+ |
| 15 | Б- В+ | А+ Б-А- В+ | А+ В-А- Б+ | Б+ В- |
416 Приложение к главе 7
Окончание таблииы
| I Номер вопроса | 1 балл | 3 балла | 5 баллов | 7 баллов |
| 16 | Б-В+ | А+Б-А-В+ | А+В-А- Б+ | _ Б+В- |
| 17 | А+ В- | Б+В-А+Б- | А-Б+ яБ- В+ | А-В+ |
| 18 | А-В+ | А- Б+ Б-В+ | Б+ В А+ Б- | А+ В- |
| 19 | Б+В- | А+В-А- Б+ | А+Б-А-В+ | Б- В+ |
| 20 | А+ Б- | Б-В+ А+ В- | А-В+ Б+В- | А-Б+ |
К полученной сумме баллов прибавляются 20 баллов, что дает Мак-показатель (который варьируется от 40 до 160 баллов). 100 баллов принимаются за медиану. Если Мак-показатель меньше медианы, делается вывод о низком макиавеллизме, если больше — о высоком, и индивид классифицируется как макиавелл.
ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВЕ 8
Методика изучения ориентации руководителя А. А. Ершова
Методика петербургского психолога А. А. Ершова (цит. по: Волков, 1989) предназначена для руководителей предприятий (в отдельных случаях я несколько переформулировала задания — для вузовских руководителей) и изучает 4 вида ориентации руководителя: Д — ориентация на интересы дела, П — ориентация на психологический климат и взаимоотношения в коллективе, С — ориентация на себя и О — ориентация на официальную субординацию.
Испытуемому дается следующая инструкция: «Вам будет предложено 20 ситуаций-задач. В каждой из них имеется 4 варианта решения. Выберите один, наиболее приемлемый для себя вариант».
Ситуация 1. Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и -ваш начальник считаете свои задания неотложными.
Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения.
A. Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.
Б. Все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник.
B. Выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласования со мной.
Г. В интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.
Ситуация 2. Вы одновременно получили два срочных задания: от вашего непосредственного и вашего вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у вас не г, необходимо срочно начать работу.
Выберите предпочтительное решение.
A. В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю. Б. Сначала буду выполнять задание, более важное с моей точки зрения.
B. Сначала выполню задание вышестоящего начальника.
Г. Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.
Ситуация 3. Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с. просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию.
Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.
А. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешить конфликтные взаимоотношения — это их личное дело.
418 Приложение к главе 8
Б. Лучше всего попросить разобраться в конфликте представителей общественных организаций.
В. Прежде всего нужно попытаться лично разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.
Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих людей.
Ситуация 4. В самый напряженный учебный период в коллективе совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего произошел срыв занятий. Заведующему кафедрой неизвестен виновник, однако выявить и наказать его надо. Как бы вы поступили на месте заведующего кафедрой?
Выберите приемлемый для вас вариант решения.
A. Оставлю выяснение фактов по этому инциденту до окончания занятий.
Б. Подозреваемых в проступке вызову к себе, круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу назвать виновного.
B. Сообщу о случившемся тем из сотрудников кафедры, которым наиболее доверяю, предложу им выявить конкретных виновных и доложить.
Г. После занятий проведу заседание кафедры, публично потребую выявления виновных и их наказания.
Ситуация 5. Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Каждый претендент отличается следующими качествами (выберите того, кто вам больше всех подходит):
A. Первый стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе атмосфер}' взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать конфликтов, что не всеми понимается правильно.
Б. Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение отношений, «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело.
B. Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным.
Г. Четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.
Ситуация 6. Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальником:
A. Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнять все его задания.
Б. Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.
B. Третий обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает неприветливым, трудным в общении.
Методика изучения ориентаиии руководителя А. А. Ершова 419
Г. Четвертый — очень опытный и грамотных"! специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают.
Ситуация 7. Когда вам случается общаться с сотрудником и подчиненным в неформальной обстановке, во время отдыха, к чему вы более склонны?
A. Вести разговоры, близкие вам по деловым и профессиональным интересам. Б. Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою
точку зрения, стремиться в чем-то убедить других.
B. Разделять общую тему разговоров, не навязывать своего мнения, поддерживать общую точку зрения, стремиться не выделяться своей активностью, а только выслушивать собеседников.
Г. Стремиться не говорить о делах и работе, быть посредником в общении, быть непринужденным и внимательным к другим.
Ситуация 8. Подчиненный второй раз не выполнил ваше задание в срок, хотя обещал и давал слово, что подобное больше не повторится. Как вам следует поступить?
A. Дождаться выполнения задания, а затем сурово поговорить наедине, предупредив в последний раз.
Б. Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказав за срыв материально.
B. Посоветоваться с опытным работником, авторитетным в коллективе, как поступить с нарушителем. Если такого работника нет, вынести вопрос о недисциплинированности работника на собрание коллектива.
Г. Не дожидаясь выполнения задания, передать вопрос о наказании работника профсоюзной организации. В дальнейшем повысить требовательность и контроль за его работой.
Ситуация 9. Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете. Как вы будете поступать с этим подчиненным в дальнейшем?