Интеллектуальный потенциал. Безусловно, неплохо, если лидер обладает высоким уровнем интеллекта. Он должен собирать, обрабатывать и интерпретировать большие объемы информации, предвидеть последствия своих действий.
Креативность. Решения, которые принимает харизматический лидер, не должны быть стандартными. Главное, чтобы эти решения были успешными.
Навыки и знания. Лидер обладает большим количеством знаний и навыков, которые необходимы его подчиненным для достижения общих целей. Благодаря этому он может выступать в роли учителя.
4. Социальное окружение
Кроме этого существует еще один компонент, без которого не может существовать ни один харизматический лидер. Этот компонент не относится к характеристикам самого лидера, а принадлежит исключительно окружающему миру. Ни один лидер не смог бы стать лидером без соответствующего социального окружения, то есть без людей, которые нуждаются в нем. Последователи харизматического лидера идентифицируют себя с ним и его миссией, выказывают крайнюю лояльность и уверенность в нем, воспринимают его ценности, воспроизводят его поведение и оценивают себя сквозь призму отношений с лидером.
Можно сказать, что харизматический лидер приходит тогда, когда в обществе появляется необходимость в нем. Поэтому к ситуациям, благоприятным для проявления харизматического лидерства, относятся социальные кризисы, приводящие к глубинной неудовлетворенности людей положением дел в обществе и вызывающие потребность в серьезных изменениях.
Благодаря перечисленным выше компонентам харизматический лидер способен внушить благоговение подчиненным; его точку зрения другие люди находят неоспоримой; оказывая воздействие на своих последователей, харизматический лидер может добиться от них деятельности, превосходящей все ожидания; он способен собрать вокруг себя группу людей, которые разделяют его мировоззрение, преданны ему и его миссии.
Лидер — это человек, который может убедить других людей отложить на время свои собственные интересы и заняться достижением общей цели, которая важна для свободы и благосостояния группы.
2.1.2. Этичные и неэтичные харизматические лидеры.
Расширенная версия теории лидерства признает и тот факт, что харизматическое лидерство имеет и свои темные стороны. Харизматических лидеров обычно представляют как сказочных героев, однако, как показывает таблица, им нередко свойственны и определенные аморальные качества.
| Этичные характеристики | Неэтичные характеристики |
| Использует власть для служения другим | Использует власть только в личных интересах и ради выгоды |
| Соотносит свое видение ситуации с потребностями и ожиданиями последователей | Продвигает свое личное видение ситуации |
| Учитывает и воспринимает критику | Занимается цензурой критических замечаний и противоположных мнений |
| Стимулирует последователей к независимому мышлению и критическому восприятию мнения лидера | Требует безусловного принятия собственных решений |
| Открытая двухсторонняя коммуникация | Односторонняя коммуникация |
| Наставляет, развивает и поддерживает подчиненных; делит признание с другими | Нечувствителен к потребностям подчиненных |
| Опирается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов | Ориентируется на условные внешние моральные стандарты для удовлетворения собственных интересов |
2.1.3. Преобразующие лидеры.
В социальной психологии сложилось также представление о том, что харизматическое лидерство является частью более широкого понятия преобразующего лидерства. Эффективным преобразующим лидерам присущи следующие качества:
1.Они считают себя носителями перемен.
2.Они обладают смелостью и мужеством
3.Они верят в людей.
4.Ими движут фундаментальные ценности.
5.Они всю жизнь учатся.
6.Они способны справляться со сложностями, неопределенностью и двусмысленностью.
7.Они обладают видением перспективы.
2.2. Гармоническое лидерство.
В новом, XXI веке появилось новое поколение компаний. Они отличаются огромными размерами и уникальной конкурентоспособностью, а процессы управления в них ведутся со скоростью света 24 часа в сутки. Возникает потребность в новом поколении лидеров, которые сделают будущее таких компаний намного лучше их настоящего. Но стать ими смогут только те люди, которые готовы управлять вверенным им бизнесом с душой и сердцем.
Компаниям нового поколения необходимы лидеры с новым набором компетенций, значительно отличающимся от традиционного. В 2000 году в своей речи Карли Фиорина, определила новый подход к управлению так: "Используя один лишь интеллект, вы не сможете принимать правильные решения и в результате будете двигаться в неверном направлении. Поэтому вам нужно не просто научиться слушать свои мысли. Вам придется овладеть искусством понимания языка своего сердца". Это и есть "гармоничное лидерство", то есть способность сочетать рациональность мышления и эмоции.
Гармоничные лидеры добиваются успеха, работая над главными его составляющими: компетенциями, лояльностью и эффективностью труда персонала. Они умеют заинтересовать сотрудников не только вознаграждением и другими материальными поощрениями, но и вселить в них страсть к своей работе.
Представленные ниже четыре группы лидерских навыков существовали в корпоративном мире всегда, но они очень редко применялись системно. В будущем эти навыки станут самыми обычными качествами лучших руководителей, возглавляющих лучшие компании.
2.2.1. Гармоничное общение.
Лидер нового типа не просто много общается с сотрудниками компании. Он старается активно прислушиваться ко всей полученной от других людей информации, соотнося с ней свою деятельность. А поскольку многие сотрудники крупного бизнеса сегодня представляют разные этносы и культуры, лидер должен уметь мыслить в двух измерениях, то есть "широко" и "глубоко". Этого могут добиться лишь те менеджеры, у которых есть собственные идеи и убеждения по каждому вопросу. Гармоничные лидеры стремятся найти тех, кто в перспективе будет не согласен с их планами и решениями.
В каждой компании есть свои "оппоненты". Не нужно видеть в них врагов, ведь их талант можно использовать на благо бизнеса. Дайте им возможность раскрыться и найти уязвимые места в обсуждаемых решениях и, возможно, предложить свои варианты. Такие люди – ценный ресурс, способный сделать лидера мудрее.
2.2.2. Сочетание интеллекта и интуиции.
Традиционно интеллект в корпоративном мире ценился намного выше интуиции. На совещаниях, к примеру, всегда приоритетным считалось мнение того менеджера, который мог сопоставить и проанализировать данные по продажам и характеристикам потребителей и конкурентов. Но сегодня, когда бизнес требует практически круглосуточной вовлеченности, необходимая информация может оказаться недоступной в нужный момент. Что же остается делать лидеру? Довериться интуиции. Предвидение должно быть использовано в сочетании с интеллектом. Соединяясь вместе, эти, по сути, не похожие друг на друга навыки, дают руководителям возможность проводить в жизнь самые рискованные, но победоносные инициативы.
2.2.3. «Ценности компании дороже ее стоимости».
В процессе роста компании от семейного предприятия до международной корпорации ее руководители так тщательно следят за стоимостью бизнеса (доходы, рыночная стоимость, капитализация), что периодически упускают из виду ценности, то есть более глубокие и более важные с точки зрения долгосрочных перспектив понятия.
Посетив сайт IBM, вы поймете, что ценности (а не стоимость) и сегодня остаются центральной составляющей философии компании. Пожалуй, здесь стоит отметить, что IBM уже достаточно долго сохраняет статус "голубой фишки" и терять его в ближайшем будущем не собирается. Корпоративные ценности не несут в себе никакого смысла, если они существуют лишь на бумаге (или, как вариант, на сайте компании). Их истинная сила – в создании чувства единства рядовых сотрудников, руководителей и акционеров. Но, для того чтобы получить способность вдохновлять и вести за собой, ценности должны стать главными принципами работы и существования реальных людей. И в первую очередь – лидеров. Билл Бернбах, один из основателей рекламного агентства DDB Worldwide Communications, сказал однажды: "Принцип не может стать настоящим принципом, если он ничего вам не стоил". Гармоничные лидеры выбирают ценности, даже если может показаться, что стоимость компании находится под угрозой. В 1989 году руководители Merck&Company приняли решение о бесплатной выдаче жителям Западной Африки, болеющим речной слепотой, лекарства мектизан. Это стоило компании миллионы долларов. Хотя акция вызвала волну критики, компания сумела не только привлечь к себе внимание мировой общественности, но и получила поддержку многих организаций, в том числе Всемирной организации здравоохранения и Всемирного банка. Окончательным доказательством правильности этого шага менеджеров Merck&Company послужил доклад доктора Роя Вейглоса, который через семь лет после начала поставок бесплатного мектизана для 20 млн. африканцев сообщил, что ни один из акционеров не проголосовал против решения об их бессрочном продлении.
Затраты компании, таким образом, оказались незначительны в сравнении с результатами, которые она получила взамен. Ведь лояльность акционеров и сотрудников, невероятную PR-активность и тем более доверие общественности нельзя переоценить. Последнее, к слову, часто приравнивают к реальным показателям успешной работы компании. Клиент должен доверять производителю, чей товар он приобретает. Инвестор должен доверять компании, чьи акции он покупает. Следовательно, стоимость компании строится на доверии. А доверие основывается на принятии решений с учетом корпоративных ценностей.