Таблица 3.6.
Результаты оценки руководителей по методике диагностики мотиваторов социально-психологической активности личности
| потребности - мотиваторы | № руководителя коллектива | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| 1 | достижение успеха в целом | 22 | 21 | 24 | 18 | 18 |
| 2 | стремление к власти | 19 | 20 | 20 | 22 | 16 |
| 3 | тенденция к аффилиации | 16 | 18 | 15 | 14 | 18 |
Важным для своих подчиненных мотив достижения успеха определили руководители коллективов 1 (22 баллов), 2 (21 балл), 3 (24 балла) (высокий уровень); мотив власти – руководитель 4 (22 балла) коллектива (высокий уровень); руководитель 5 (18 баллов) коллектива дал одинаковую оценку важности мотивам достижения успеха и тенденции к аффилиации (средний уровень). Последним по важности мотивом в коллективах 1 (16 баллов), 2 (18 баллов), 3 (15 баллов), 4 (14 баллов) определен их руководителями мотив тенденции к аффилиации; в коллективе 5 (16 баллов) – мотив стремления к власти.
Таблица 3.7.
Результаты оценки руководителей по методике исследование деятельностной мотивационной структуры (К. Замфир)
| № руководителя коллектива | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| внутренняя мотивация | 4,5 | 4,5 | 4 | 4,3 | 5 |
| внешняя положительная мотивация | 4,3 | 4,3 | 4 | 3 | 4 |
| внешняя отрицательная мотивация | 5 | 5 | 4 | 5 | 3 |
Для руководителей коллективов 1, 2, 4 характерна оценка внешней и внутренней мотивации для своих работников в соотношении: ВОМ > ВМ > ВПМ. Руководитель 3 коллектива для своих подчиненных дал равные значения внешней и внутренней мотивации: ВМ=ВПМ=ВОМ. Для руководителя коллектива 5 соотношение трудовых мотивов своих подчиненных выглядит так: ВМ>ВПМ>ВОМ.
3.3.4. Сравнение структуры трудовых мотивов в оценках самих работников и их руководителей
Сравнение важности трудовых мотивов сделанные работниками и их непосредственными руководителями выявило расхождения в их оценке. Рассмотрим расхождения по коллективам и их руководителям.
Руководитель коллектива 1 незначительно выше, чем его работники, оценил: разумные правила и процедуры; чувство безопасности; ответственную работе; стремление к власти; внешнею отрицательную мотивации. Оценка ниже, чем у работников: продвижению по службе; тенденции к аффилиации.
Руководителю коллектива 2 важными, чем для его подчиненных, показались: хороший начальник; престижность работы; ответственная работа; работа, в которой преуспевают; стремление к власти; внешней отрицательной и положительной мотиваций. Ниже, чем его работники, он оценил значение: разумных правил и процедур; удовлетворенность личной жизнью; ответственную работу.
В оценках руководителя коллектива 3 выше, чем у его подчиненных, значения: престижной работы; продвижения по службе; стремления к успеху в целом. Ниже оценки: разумных правил и процедур; удовлетворенность личной жизнью; чувства безопасности; интересного содержания работы; признания и уважения; ответственной работы; возможности самосовершенствоваться; работы, в которой преуспевают; внутренней мотивации; тенденции к аффилиации.
Руководитель коллектива 4 дал более высокую оценку, чем его подчиненные: хорошему начальнику; престижной работе; хорошим условия труда; возможности самосовершенствоваться; работе в которой преуспевают; продвижению по службе; стремлению к власти; внешней отрицательной мотивации. Ниже оценил значимость: удовлетворенности личной жизнью; разумных правил и процедурам; чувства безопасности на работе; ответственной работе; интересного содержания работы; признания, уважения; тенденции к аффилиации; внешней положительной мотивации.
Руководитель коллектива 5 выше, чем его подчиненные, оценил мотив безопасности на рабочем месте.
Для статистического подтверждения значимости расхождения в оценках структуры трудовых мотивов руководителей и их подчиненных был использован χ2 – критерий Пирсона [37].
Мы использовали χ2 – критерий Пирсона потому, что он отвечает на вопрос о том, с одинаковой ли частотой встречаются разные значения признака в двух эмпирических распределениях. Чем больше расхождение между двумя сопоставляемыми распределениями, тем больше эмпирическое значение χ2.
Формула вычисления χ2:
k
χ2=∑ (fэj - fт)/ fт
j=1
где fэj – эмпирическая частота по j-тому разряду признака;
fт - теоретическая частота;
j – порядковый номер разряда;
k – количество разрядов признака.
В ходе вычислений χ2 по результатам каждой методики и были получены следующие результаты (см. табл. 3.8.):
Таблица 3.8.
Результаты вычисления χ2 для анализа расхождения оценок структуры трудовых мотивов работниками и их руководителями
| χ2кр | χ2эмп | ||||||||||||
| р≤0,05 | р≤0,01 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||||||
| оценки мотивации организационного поведения | 22,36 | 27,68 | 0,96 | 1,94 | 12,50 | 7,75 | 0,39 | ||||||
| оценки мотиваторов социально-психологической активности личности | 5,99 | 9,21 | 1,25 | 1,11 | 1,70 | 3,52 | 0,34 | ||||||
| оценки деятельностной мотивационной структуры | 5,99 | 9,21 | 0,29 | 0,67 | 0,34 | 1,50 | 0 | ||||||
| общий показатель (на основе всех методик) | 30,14 | 36,19 | 2,5 | 2,74 | 14,54 | 12,77 | 0,73 | ||||||
Как видно из результатов по всем коллективам (χ2эмп<χ2кр) применение χ2 – критерия Пирсона не выявило абсолютного расхождения оценок руководителя и его подчиненных структуры трудовых мотивов. Но позволило выделить коллективы с относительно высоким и низким уровнем расхождения оценок.
В коллективах 1 (χ2=2,5), 2 (χ2=2,74), 5 (χ2=0,73) расхождение оценок структуры трудовых мотивов ниже, чем в коллективах 3 (χ2=14,54) и 4 (χ2=12,77).
3.4. Диагностика удовлетворенности работников трудом
Средние результаты коллективов по методике определения интегральной удовлетворенности трудом [40] представлены в таблице 3.9.
Таблица 3.9.
Средние результаты по методике определения интегральной удовлетворенности трудом среди работников коллективов
| составляющие удовлетворенности трудом | № коллектива | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| 1 | интерес к работе | 3,8 | 5,1 | 3,3 | 2,8 | 5,3 |
| 2 | удовлетворенность достижениями в работе | 2,8 | 3,4 | 2,4 | 2,3 | 3,9 |
| 3 | удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками | 5 | 5,2 | 3,5 | 4,4 | 5,6 |
| 4 | удовлетворенность взаимоотношениями с руководством | 5,2 | 5,2 | 3,1 | 3,7 | 5,6 |
| 5 | уровень притязаний в профессиональной деятельности | 2,2 | 2,2 | 2,2 | 2,5 | 3,9 |
| 6 | предпочтение выполняемой работы высокому заработку | 3,6 | 1,9 | 0,3 | 0,8 | 3,6 |
| 7 | удовлетворенность условиями труда | 3,4 | 3,1 | 2,3 | 1,9 | 4 |
| 8 | профессиональная ответственность | 0,4 | 1 | 1,1 | 1,7 | 1,8 |
| общая удовлетворенность трудом | 17,4 | 20,2 | 13 | 14,9 | 27 | |
Применение методики определения интегральной удовлетворенности трудом [40] выявило высокий уровень удовлетворенности трудом среди работников коллективов 1 (17,4 баллов), 2 (20,2), 5 (27); средний уровень удовлетворенности трудом – коллектив 4 (14,9); уровень удовлетворенности трудом ниже среднего – 3 (13). По уровню интереса к работе: высокие баллы у коллективов 2 (5,1 баллов) и 5 (5,3 балла). По компоненту удовлетворенности достижениями в работе высокий показатель у коллектива 5 (3,9 баллов). Компонент удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками имеет высокие баллы у коллективов 1 (5 баллов), 2 (5,2 баллов) и 5 (5,6 баллов). Удовлетворенность взаимоотношениями с руководством выявлена высокой в коллективах 1 (5,2 баллов), 2 (5,2 баллов) и 5 (5,6 баллов). Уровень притязаний профессиональной деятельности высокий в коллективе 5 (3,9 баллов). Предпочтение выполняемой работы высокому заработку имеет высокие значения в коллективах 1 (3,6 баллов) и 5 (3,6 баллов). Удовлетворенность условиями труда имеет высокие баллы в коллективе 5 (4 балла). Компонент профессиональная ответственность оценивается выше в коллективах 4 (1,7 балл) и 5 (1,8 баллов).