Шведский консультант Б. Карлоф представляет миссию, как вершину базовой деловой стратегии организации. Составляющие компоненты такой стратегии ставятся в иерархическую подчиненность и располагаются следующим образом в порядке нисхождения: миссия - представление о роли организации - цели - деловая стратегия - стратегии функциональных подразделений.
При кажущемся конструктивном различии, эти модели имеют одно общее: миссия есть главная и важнейшая составляющая деловой политики организации.
Миссия есть словесное выражение главных жизненных идей организации В основе миссии и стратегии всегда должны быть базовые ценности человека или группы людей.
При формировании миссии надо ответить на следующие вопросы: Зачем мы существуем:? Каким бизнесом заняты? Какую продукцию или услуги обеспечиваем? Какие рынки обслуживаем? Кто наши клиенты? Каковы их требования? Каким образом мы решаем проблемы наших клиентов (тревоги, опасности, расходы, неудачи) и доставляем им радость (счастье, безопасность, доход, успех)?
При обсуждении стратегии или целей предприятия надо ответить на следующие вопросы: Как наше предприятие хотело бы выглядеть?Какие замыслы предприятие хотело бы реализовать?Какую иметь репутацию?Какое место в нашей области деятельности предприятие хотело бы занять?Какие стандарты качества предприятие хотело бы достигнуть?
Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?
Философия организации
Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии, с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть.
Кодекс поведения сотрудников
Кодекс поведения предполагает фундаментальные принципы, которых должен придерживаться персонал
31. Фазы изменения по Р. Рюттингеру
В процессе анализа, конструирования и реорганизации можно выделить (Р. Рюттингер, 1992) пять фаз изменения:
Первая фаза: Кто мы?
Цель этой фазы заключается в том, чтобы выявить повседневную практику организации с реальными представлениями о ее сущности и идентифицировать действительные нормы и неписаные законы. Лучшим способом здесь может стать групповой опрос, в результате которого каждый должен осознать собственные соображения и предположения, также выявятся их совпадения и различия.
Исследуются: прошлый опыт; человеческий фактор; рабочее место (в социальном смысле); кадровая политика; человеческие взаимоотношения; способы решения проблем; коммуникация; цели организации; разрешение конфликтов.
Вторая фаза: Каким курсом мы идем?
Полученная в первой фазе информация объясняет истинное положение относительно следующих комплексов: Стратегии действия. Вертикальные и горизонтальные отношения. Неписаные законы, как они действуют в стороне от идеалов.
Исходя из этого, мы должны прояснить для себя:
· В какой мере существующая в жизни стратегия соответствует официальной?
· Насколько проверенные фактические убеждения соответствуют официальному идеалу?
· Какие расхождения очевидны на уровне образа действий?
· Как мы представляем себе культуру, какие первоначальные цели важны?
Третья фаза:где мы начнем?
Речь идет о том, чтобы побудить на уровне руководства и сотрудников обязательства и мотивацию к обновлению культуры. Так как культура не может измениться, пока не изменится какой-либо элемент, то суть состоит в том, чтобы кто то взял на себя ответственность за начало изменений.
Четвертая фаза: Что мы изменим на самом деле?
Эта фаза служит практическому внедрению новой культуры. Для руководства это означает работу с коллективом, чтобы на практике привести в соответствие деятельность администрации с требованиями изменяющейся культуры. Рекомендуется создать группы для решения проблем, для согласования с руководством и для конкретного плана мероприятий.
Руководящий персонал и сотрудники могут регулярно собираться на собрания, чтобы изменить культуру внутри коллектива, осуществлять обратный контроль за совместно достигнутым прогрессом и по ходу дела реализовать специальные мероприятия.
Пятая фаза: Чего мы достигли?
Чтобы подкрепить и стабилизировать процесс изменения, можно установить контроль на трех уровнях:
· изменение культуры как развитие позитивных норм, усиленного сотрудничества, взаимной поддержки;
· контроль таких показателей, как прибыль, оборот, улучшение качества, снижение простоев и другие;
· наличие новых проектов, введение новых методов работы, реорганизация и другие.
32. Сопротивление изменениям:
индивидуальное, групповое, общесистемное
Изменения любого рода чрезвычайно важны для тех конкретных людей в организации, которых они непосредственно затрагивают. В связи, поскольку именно отдельные личности помогают осуществлять цели организации, ее руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.
Любое изменение традиционных методов вызывает сопротивление всех людей, кого эти изменения касаются: и руководителей различного уровня, и их подчиненных.
Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса реализации стратегических изменений.
С точки зрения поведенческих наук сопротивление представляет собой естественное проявление в отношении рациональности различных психологических установок, согласно которым группы и отдельные и индивиды взаимодействуют.
Причины: 1) Человек отрицательно реагирует на изменения в силу того, что не знает, каковы будут их последствия. Он подозревает угрозу своей защищенности и реагирует сознательно или бессознательно, выражая отрицательное отношение к изменениям или проявляя дисфункциональное поведение в период осуществления изменений.
2) Другой причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, то есть меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Сотрудники обычно сопротивляются нововведениям в технологии, так как считают, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы.
3) Третья причина сопротивления - это убеждение, что для организации изменения не являются необходимыми или желательными. Люди склонны думать, что планируемые изменения не решат проблем организации, а лишь умножат их число. Руководитель может также осознавать, что проблема затрагивает не только его функциональную область, но и области других подразделений. Это позволяет ему ожидать активной деятельности в проведении изменений прежде всего от других подразделений.
Обшая объективная причина возникновения в организации сопротивления изменениям на групповом и индивидуальном уровне организации связана с тем, что обычно возможности организации не совершенствуются параллельно с ее стратегией развития. Поэтому до тех пор, пока производство не станет более эффективным,; процесс внедрени изменений будет усиливать нагрузку на персонал, что будет вызывать его естественное противодействие. Различные мотивы и формы проявления сопротивления весьма многообразны и могут быть условно разделены на реакцию отдельных лиц и совместтные действия группы индивидов.
Причины, порождающие индивидуальное сопротивление:
- эгоистический интерес, страх потерять положение, власть, неформальные связи;
- неправильное понимание изменений и недостаток доверия к лицам, их осуществляющим;
- низкий уровень готовности к изменениям;
- различные оценки необходимости и последствий изменений.
Рассмотрим особенности индивидуального сопротивления руководителей. Известно, что руководитель сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности, то есть не уверен в положительных результатах и последствиях изменений. Типичный набор опасений руководителя:
Индивидуальные сопротивления также можно разделить на три подкласса: логическое, психологическое, социологическое: 1) Логическое - несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций. 2) Психологическое - основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения. 3) Социологическое- это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.