Подобный подход к выделению центров затрат позволит организовать управленческий учет основных направлений оттока денежных средств данного подразделения и даст возможность адекватно планировать предполагаемые оттоки при составлении бюджета денежных средств как по центрам затрат, так и по предприятию в целом [2, стр. 216].
Центр доходов — это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки.
Для центров доходов наиболее актуально выделить в качестве одного из основных показателей оценки эффективности функционирования возможность генерировать денежные притоки. Подобный подход обеспечит возможность более достоверно планировать ожидаемые денежные поступления и использовать полученные данные при разработке бюджета денежных средств.
Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. При выделении в структуре предприятия центров прибыли возникает возможность разработки бюджета движения денежных средств в разрезе притоков и оттоков по конкретному подразделению. Это обеспечит возможность использовать наряду с показателем прибыльности и показатель обеспеченности собственными денежными средствами, позволяющий оценить уровень самофинансирования данного подразделения.
Центр инвестиций — сегменты организации, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Осуществление инвестирования денежных средств данного подразделения обеспечивается и бюджетом движения денежных средств, и планом капитальных вложений. Соответствие данных бюджетов друг другу является залогом сохранения финансовой устойчивости как данного подразделения, так и предприятия в целом.
Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия, именно от ее построения зависит организация бухгалтерского управленческого учета денежных потоков. Организационная структура фирмы предполагает деление предприятия на отдельные подразделения и службы (центры ответственности), с целью распределения между ними функций по решению задач, поставленных администрацией в ходе производственной деятельности для достижения конечных результатов.
Содержание отчетности, специфика инструментов, методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответственности, зависят от статуса предприятия (центра ответственности). Информационной базой системы контроля и учета по центрам ответственности является их внутренняя отчетность.
Финансовое управление и бухгалтерия концентрируются в соответствующих центрах ответственности, отвечающих за:
| 1 | 1) формирование информации о совокупном объеме денежных потоков; |
| 2 | 2) формирование информации о денежных потоках по видам деятельности организации. |
Кроме выделенных центров ответственности могут быть образованы и другие, не вошедшие в состав ранее указанных центров ответственности. Так, возможен и вариант выделения отдельного центра ответственности, обеспечивающего контроль за поступлением и расходованием денежных средств. При этом важно избегать совмещения ответственности за использование финансовых ресурсов, различных по назначению, в одном центре.
Центры ответственности структурного вида охватывают всю совокупность финансовых потоков структурного подразделения. Ими можно считать цехи, склады, лаборатории, отделы, учреждения социального характера. Размеры денежных потоков этих центров определяются на основе данных аналитического учета как совокупность основных и дополнительных. Центры ответственности структурного вида на уровне отделов могут включать в себя центры ответственности за формирование информации о денежных потоках по видам деятельности организации соответствующего уровня управления.
Формирование центров ответственности на базе структурных подразделений организаций без конкретизации ответственности за использование отдельных видов финансовых ресурсов достаточно широко распространено на практике. Руководители подразделений несут ответственность за использование всех видов ресурсов, за соблюдение планового уровня и снижения цеховой себестоимости. Многие виды денежных потоков при этом являются неконтролируемыми относительно данных подразделений. С другой стороны, выделение центров ответственности структурного типа позволяет осуществлять контроль за деятельностью структурного подразделения, что немаловажно для определения эффективности его работы и принятия управленческих решений. Ответственность внутри структурного подразделения необходимо соответствующим образом распределить между специалистами и должностными лицами: за эффективность использования денежных ресурсов на текущие цели, за соблюдение сметы расходов и т.д.
Организация центров ответственности имеет своей целью прежде всего устранение обезличивания ответственности за размеры денежных потоков на осуществление производственно-хозяйственной деятельности и мест их возникновения. Например, отдел по реализации ценных бумаг финансового управления должен нести ответственность за своевременное предоставление информации об объемах реализации ценных бумаг, о цене реализации, о котировках на ранке ценных бумаг.
Назначение учета денежных потоков по местам и центрам их возникновения, по центрам ответственности гораздо шире, чем удовлетворение текущих потребностей [4, стр. 156]. Такой учет предназначен прежде всего для управления, контроля деятельности производственных подразделений, обеспечения условий для реализации принципа экономичности в их работе.
При организации эффективной системы учета денежных потоков для целей управления денежными потоками по местам и центрам их возникновения и центрам ответственности несомненно появляется потребность в более дифференцированной, чем для текущих целей, детализации мест и центров денежных потоков, количество которых определяется потребностями управления и возможностями использования полученной информации [4, стр. 158]. При этом следует учитывать то, что понятия мест денежных потоков, центров денежных потоков и центров ответственности можно рассматривать со следующих точек зрения:
| - | - производственной — с точки зрения потребления ресурсов; |
| - | организационной — с точки зрения организации контроля и регулирования расходования ресурсов; |
- учетно-аналитической — исходя из возможностей учета и определения
размеров денежных потоков, их анализа и контроля.
С учетно-аналитических позиций центры денежных потоков и центры ответственности определяются их организационным построением. Денежные потоки, связанные с текущей деятельностью, учитываются в рамках центров потоков на основе аналитического и первичного учета.
Возможен и другой вариант формирования организационной структуры финансового управления на предприятиях в форме выделения центров финансового учета (ЦФУ). Эти подразделения осуществляют определенный набор основных или вспомогательных видов деятельности и оказывают непосредственное влияние на доходы и (или) расходы от этой деятельности.
К центрам финансового учета можно отнести:
| - | 1) профит-центр, деятельность которого связана с подразделением, обеспечивающим получение прибыли (структурное подразделение с законченным циклом производства); |
| - | 2) центр затрат, деятельность которого связана с подразделениями, непосредственно не создающими прибыль (производственное или снабженческое подразделение); |
| - | 3) венчур-центр — подразделение, связанное с видами деятельности, которые могут принести прибыль в будущем. |
Для классификации центров финансового учета (ЦФУ) целесообразно использовать следующие признаки:
1) доходы от реализации — приток денежных средств:
| - | - основной продукции; |
| - | - продукции вспомогательного производства; |
| - | - прочие доходы; |
2) расходы — направление денежных средств на:
| - | - закупки материальных и иных ресурсов; |
| - | - оплату труда; |
| - | - уплату налогов и сборов в бюджеты всех уровней; |
| - | - взносы во внебюджетные фонды (в форме единого социального налога); |
| - | - оплату услуг сторонних организаций; |
| - | - прочие виды расходов, связанных с коммерческой деятельностью; |
3) инвестиции — притоки и оттоки денежных средств, связанные с инвестиционной деятельностью.
При построении организационной системы управления финансами на предприятиях целесообразно соблюдать следующую примерную технологию:
1) уточнение действующей организационной структуры:
| - виды деятельности (изделия, работы, услуги); | |
| - | - перечень основных обеспечивающих систем, направлений и функций; |
| - | - классификация управленческих функций, осуществляемых на конкретной фирме; |
| - | - закрепление видов деятельности по всем функциям управления за структурными подразделениями фирмы; |
| - | - организационная структурная схема; |
2) формирование Положения о новой финансовой структуре: