Ярким примером третьей стратегии может служить договор стажера из России П. Л. Капицы с Э. Резсрфордом, директором Кавендишской лаборатории Оксфордского университета, о зачислении в штат лаборатории в 1921 г. Э. Резерфорд сначала отказал российскому физику. Но смелый соискатель вакансии задал профессору профессиональный вопрос:
— Скажите, какова обычная погрешность в ваших опытах?
— Около трех процентов, — удивленно ответил мэтр.
— А сколько у вас сотрудников в лаборатории?
— Около тридцати.
— В таком случае, примите и меня. Я буду в пределах вашей стандартной ошибки.
Находчивость кандидата была оценена профессором по достоинству.
На современных предприятиях внимание уделяется всем звеньям цикла движения персонала (подбору - отбору - адаптации - подготовке - переподготовке - перемещениям - увольнению работников').
Подбор персонала реализуется посредством разных технологий, ключевые блоки которых, как правило, составляют:
1) организация информации кадровой службы о плановом убытии сотрудника (ожидаемое увольнение, длительная командировка, уход на пенсию и др.) или неплановом увольнении;
2) оценка вакантного рабочего места, пересмотр должностных обязанностей и инструкций, должностных требований к специалисту. Нередко бывает, что в процессе деятельности предшествующего работника сложились новые функциональные обязанности или, напротив, некоторые из них стали неактуальными;
3) принятие решения о наборе новых сотрудников;
4) действия отдела кадров по организации приема (поиск внутри фирмы, объявление внутреннего конкурса, рекламные объявления о внешнем наборе, отбор специалистов, оценка их ПВК, рекомендаций и пр.)
Найм как сложный процесс принятия решения о зачислении кандидата на работу в штат организации, в отличие от отбора, предпола-
1 Примечательно, что отдельной проблемой современного менеджмента становится даже «простой акт» увольнения сотрудника, как оборотная сторона гуманизации отношений субъектов труда. В последние годы разрабатываются методики «щадящего увольнения» (разговор — не менее 20 минут, заблаговременное уведомление о предстоящем разговоре и др.). Появляются посреднические фирмы, специализирующиеся на решении таких задач. Организации платят таким фирмам до 15% годового оклада увольняемого.
1 1.1. Подбор, наим и расстановка кадров 315
тает многостороннее согласование интересов кандидата и организации, их актуальных и долгосрочных целей. Здесь должны быть учтены такие критерии, как удовлетворенность работой, социальный контекст должности, здоровье и личные планы (обучения, создания семьи и пр.), индивидуальные особенности человека и корпоративной культуры, взаимное принятие и др. Этот процесс учета некоторые специалисты даже отождествляют с процедурой заключения брака [56, 65, 85, 99]. Именно поэтому акт согласования интересов работодателя и работника принимает характер сложных и достаточно формализованных процедур (см. Приложение 5).
И. Б. Дуракова выделяет три основные стратегии найма персонала: 1) для обеспечения функционального соответствия должностным требованиям или привлечения «новой крови»; 2) для текущей работы или долгосрочной карьеры в организации; 3) найм с ориентацией на уровень подготовленности.
После заключения трудового соглашения реализуются стандартные программы психологического сопровождения (включения) нового сотрудника.
1. Реалистичное приглашение сотрудника (оценка фирмы, рабочего места, перспектив роста и др.).
2. Выдача информационных ознакомительных материалов. Знакомство со сводом основных правил поведения и работы («кодексом», принципами корпоративной культуры).
3. Ритуал посвящения.
4. Ознакомительный семинар в Учебном центре.
5. Определение наставника (определение срока, системы оплаты, ответственности старшего коллеги).
6. Включение в программу мероприятий фирмы (в «ткань» корпоративной культуры).
7. Решение комиссии (за неделю до окончания испытательного срока) (Мортень П., 2002; Чижов Н. А., 2000).
Изменение философии взаимоотношений организации и человека в последние полвека привели к принципиальному изменению характера деятельности прежних отделов кадров. В функции кадровых служб современных предприятий, работающих по новым технологиям, входит:
1) планирование трудовых ресурсов — определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства;
316 Глава 11. Подбор, расстановка и обучение персонала
2) создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва;
3) отбор персонала из групп резерва;
4) оформление трудовых контрактов;
5) оценка трудовой деятельности каждого работника;
6) перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда;
7) профориентация и адаптация — введение новых работников в коллектив, их включение в процесс производства;
8) определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения и закрепления кадров;
9) обучение кадров;
10) подготовка руководящих кадров; И) управление дисциплиной.
В полном объеме функции управления персоналом реализуются в содержательно разных направлениях деятельности. На крупных предприятиях они обычно разнесены по разным отделам1, управляемым директором по персоналу:
1) анализ содержания функциональных обязанностей каждого работника;
2) планирование потребности в персонале;
3) подбор, создание базы данных, отбор персонала;
4) найм и увольнение;
5) ориентация, адаптация и обучение новых работников;
6) управление оплатой и стимулирование труда;
7) оценка деятельности работника;
8) управление коммуникациями в организации;
9) переподготовка, развитие и планирование карьеры работников; 10) управление безопасностью труда (Дуракова И. Б., 1998.; Кабачен-
ко Т. С, 2003; Мордвин С. К., 2000; Шекшня С. В., 2000, и др.).
1 Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой возникает необходимость в самостоятельном структурном подразделении по учету и управлению кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, является наличие в организации 50-70 человек. В этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправдано.
11.1. Подбор, найм и расстановка кадров 317
Среднее по численности предприятие требует создание группы специалистов по кадрам (2-5 чел.)
Стихийное развитие организации нередко сдерживается из-за потери контроля над деятельностью ее персонала в силу неадекватности прежних управленческих структур. Крупные производственные или коммерческие структуры становятся перед острой необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.
Структура кадровой службы может существенно различаться в зависимости от масштаба предприятия, характера его деятельности, корпоративной культуры. Для малых предприятий типично совмещение ряда функций одним работником или же совмещение должности кадровика с другими (секретарь, юрист, бухгалтер). В крупных организациях в компетенцию отдела кадров традиционно включают следующие направления работы:
1) планирование;
2) отбор и найм;
3) увольнение;
4) личные дела;
5) базы данных;
6) учет рабочего времени;
7) резерв кадров;
8) воинский учет;
9) дисциплина;
10) служебные инструкции, трудовое законодательство и т. п.;
11) учебные заведения;
12) миграционная служба.
В компетенцию отдела обучения и развития входят следующие направления работы:
1) планирование и организация работы с персоналом;
2) адаптация;
3) внутрифирменная подготовка;
4) аттестация;
5) развитие персонала;
318 Глава 1 1. Подбор, расстановка и обучение персонала
6) планирование карьеры;
7) психологическая и социальная поддержка.
В компетенцию отдела оплаты и стимулирования работников обычно входят:
1) штатное расписание;
2) структура зарплаты;
3) медицинское страхование;
4) социальное страхование;
5) пенсионное обеспечение;
6) условия командирования;
7) возврат личных затрат;
8) ссуды;
9) условия оплаты и премирования;
10) рабочие правила;
11) охрана труда;
12) аттестация рабочих мест.
В компетенцию отдела коммуникаций включают следующие функции.
1) внутренние связи;
2) информационно-справочное обеспечение;
3) международные связи;
4) переводы;
5) профессиональные клубы и ассоциации;
6) организация праздников;
7) сфера досуга, спорт и т. п.
На крупных современных предприятиях руководитель кадровых служб — одна из ключевых фигур. Основными функциями директора по персоналу, как правило, являются:
1) философия и политика компании по работе с персоналом;
2) организация и функциональная структура организации;
3) статистическая отчетность по кадрам;
4) трудовое законодательство;
5) связи с профессиональными объединениями, клубами;
6) связи с правительственными и муниципальными профильными Организациями.
1 1.2. Методы оиенки профессионального потенииала 319
11.2. Методы оиенки профессионального потенииала субъектов труда
Для оценки профессионального потенциала, профессионально важных качеств, способностей работника используются разные методы. Однако метаанализ обнаруживает сравнительно невысокую их ва-лидность, к тому же заметно различающуюся в независимых исследованиях (табл. 11.2). Причин тому несколько: проблемы стандартности методических процедур; надежности и валидности методик; адекватности ситуации их использования; квалификации психолога; фрагментарность используемой информации; изменения в требованиях профессии со временем; различия требований на разных рабочих местах; перераспределение трудовых функций в контактных группах и различные механизмы компенсации недостающих профессионально важных качеств.