Следующий вариант состоит в том, что упразднение некоторой оргструктуры или статуса осуществляется не по мотивам экономической целесообразности, а по мотивам, связанным с конфликтами. Примером может служить курьезный случай, когда на одном из радиотехнических предприятий психолог, работающий на этом предприятии, проведя исследование аппарата управления, констатировал его низкую компетентность. При ближайшем сокращении численности персонала, его ставка была сокращена. Потребность предприятия в услугах специалистов-психологов все же существовала и, сократив собственного психолога, администрация стала приглашать для сотрудничества психологов со стороны, выплачивая им гонорары, намного превышающие ту сумму, которую платили бы психологу, находящемуся в штате. Понятно, что причина сокращения соответствующей ставки была не в отсутствии потребности предприятия в деятельности соответствующего специалиста, а в желании избавиться от “неудобного” работника.
Оргструктура или статус могут не только упраздняться по мотивам неделового характера, но и создаваться по этим же мотивам. Достаточно часто создаются лаборатории, отделы, группы “под кого-то”. Обычно это лицо, принадлежащее к вышестоящему звену управления (как в структуре формальной, так и внеформальной организации), причастное к какой-либо группе, в поддержке которой заинтересован орган или лицо, принимающее решение о создании соответствующего статуса или структуры.
Следует заметить, что сама по себе инициатива в организационной деятельности также может возникать на фоне мотивации, скорее отражающей не цели организации, а индивидуальные потребности, например, потребность сохранить уважение, “лицо” в ситуации ожидания со стороны руководителя более высокого иерархического уровня. Отражением этого является известный анекдот о трех конвертах. (Кстати сказать, профессиональный юмор может служить прекрасным диагностическим материалом при исследовании профессиональных ценностей). Анекдот таков: “Опытный руководитель оставляет своему молодому преемнику рекомендации на случай затруднений. Он положил их в три конверта и указал, в какой последовательности их вскрывать. Что же это были за рекомендации? Первая гласила: “Критикуй предыдущее руководство”. Вторая: “Начинай реорганизацию”. Третья: “Готовь три конверта”. В этом сюжете очень четко воспроизведена совокупность задач, решая которые, можно без особого позитивного вклада в дела организации “держаться на плаву” и даже подниматься по должностной лестнице.
Подчас, изменяя организационные структуры, руководители руководствуются мотивами престижа, а не мотивами осознанной необходимости. Тогда создаются службы и подразделения, выполняющие роль “украшения”. К числу таких “украшений” довольно часто относятся социологические и психологические службы на предприятиях. В этом случае руководство не в состоянии сформулировать свои ожидания в отношении этих подразделений; результаты их деятельности игнорируются и никак не влияют на жизнь коллектива; условия и режим работы таковы, что препятствуют нормальному функционированию службы; подбор кадров неадекватен. Ясно, что при таком стечении обстоятельств эффективность деятельности таких подразделений очень низка.
Бывает, что инициатива по реорганизации труда связана с реализацией статусных потребностей. Так, руководитель группы может достаточно туманно, но весьма активно обосновывать необходимость расширения штата его сотрудников, что иногда автоматически приводит к изменению статуса группы (группа может быть преобразована в лабораторию). Понятно, что статус заведующего лабораторией более значим, чем статус руководителя группы. В таком случае причиной создания элемента оргструктуры является активность инициатора организационного процесса, а не объективная значимость создаваемого подразделения для организации. Перечисленные выше случаи приводят к возникновению экономически нецелесообразных и опасных (с психологической точки зрения) оргструктур.
Какими могут быть психологические издержки нерациональных организационных нововведений? Любые организационные нововведения затрагивают широкий спектр интересов, как трудовых коллективов, так и отдельных работников. Практически всегда существует такой период в подготовке нововведения, когда информация о нем уже стала достоянием коллектива, а полной ясности в том, как и что именно будет проходить - еще нет. На этом фоне возникают условия для переживания персоналом состояния неопределенности в отношении качества трудовой жизни (степени возможности удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в организации). Эти переживания сопровождаются повышенной тревожностью, широким обсуждением в коллективе, что сказывается на качестве деятельности подразделений, на уровне конфликтности. Все эти переживания и неурядицы являются своеобразной платой за нововведение, иногда меньшей, иногда, при плохой организации информирования, - большей. Естественно, что в ходе нововведения и после его завершения персонал четко осознает степень позитивных перемен, “выигрыш” и оценивает его в свете “издержек”, в частности, тех переживаний, неудобств, которые связаны с этапом подготовки и внедрения организационного проекта. Если “издержки” не соответствуют ожиданиям или “выигрышу”, то происходит обесценивание самой идеи оргнововведения, “создается почва” для формирования инновационного негативизма и иных психологических барьеров в отношении нововведений вообще. В крайних случаях страдает имидж инициаторов нововведения. Исследования показывают, что почти всегда в таких случаях им приписывают мотивы деятельности, далекие от деловых. Даже тогда, когда нерациональность нововведения связана с явным просчетом, организаторам приписывают узкогрупповые и эгоистические мотивы.
Многие просчеты организационного проектирования связаны с неадекватным планированием, в частности, при прогнозировании социальных последствий тех или иных нововведений. В этом случае можно наблюдать следующие варианты:
1. Прогноз в отношении социальных последствий вообще не осуществляется. Вопрос о том, что люди будут думать и переживать в связи с нововведением, какие действия они предпримут, не ставится.
2. Прогнозируется конечный результат, в частности, возможность реализации интересов для различных групп заинтересованных участников нововведения, но эффекты, которые могут возникнуть во время процесса изменений и станут препятствовать достижению результата, в расчет не принимаются. О них многие руководители просто не знают.
3. Довольно полно прогнозируется возможность возникновения негативных социальных последствий, но они игнорируются, недооценивается их значимость в общем контексте реализации нововведения: “Перемелется, мука будет”. “Новое рождается в муках”. “Поговорят и перестанут”.
Это характерно для авторитарных руководителей, не придающих должного значения “корпоративному духу”. Однако в условиях рыночной экономики выигрывают предприятия, которые через продуманные и правильно проводимые организационные изменения быстро реагируют на запросы рынка.
Оргнововведение – еще не очень частое явление в организациях. Более часто руководители реализуют функцию организации за счет делегирования полномочий. Оно связано с процессом децентрализации управления, когда право и обязанность по реализации некоторых основных управленческих функций передается подчиненным, а также расширяется сфера выполняемых ими обязанностей, несвязанных с выполнением управленческих функций.
Рациональное делегирование полномочий – непременное условие нормального функционирования организаций. Оно не только экономит время и усилия руководителя, но и обеспечивает более высокую управляемость системы. Вопрос в том, как осуществляется делегирование. Если управляющий должным образом делегирует подчиненному полномочия по выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подготовленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника минимальное количество времени. Однако, если полученное подчиненным задание невыполнимо, или нечетко сформулировано, или подчиненный не обладает полномочиями для его эффективного выполнения, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения управляющий будет вынужден затратить много времени, руководя действиями подчиненного.
Таким образом, делегирование полномочий - это не только передача некоторых прав по реализации определенных функций, но и рациональное описание сферы деятельности и круга задач, в рамках которых данные функции реализуются.
С увеличением масштабов и усложнением деятельности хозяйственных систем возрастает сложность решений, труднее становится координация работ подчиненных подразделений, возникает опасность запаздывания решений и недостаточного обоснования критериев их принятия, что грозит немалыми потерями. Поэтому неэффективным будет руководитель, нежелающий делегировать полномочия, “замыкающий” на себе все управление, принимающий решения за помощников и замов, начальников служб и отделов, а порой даже за мастеров и бригадиров.