На основе этого эксперимента и других данных исследователи сделали вывод, что человеческий фактор играет важную роль в трудовой деятельности. Когда работнику повышали зарплату, повышали в должности или просто хвалили, производительность его труда стремительно возрастала. Этому способствовала и эффективная система реагирования на жалобы. Если работник имеет возможность обсудить ту или иную проблему с терпеливым начальником, который выслушает его с сочувствием и уважением и примет соответствующие меры, даже не столь радикальные, то доверие рабочих к руководству возрастает, усиливается их чувство собственного достоинства и стремление к групповому единству. Группа начинает работать более эффективно.
Верно и обратное. Группа, которая не настроена на повышение производительности и качества своего труда, может существенно понижать индивидуальные достижения в труде. Тех, кто трудится слишком быстро, подвергают социальному давлению со стороны группы — дразнят, высмеивают или игнорируют. Часто это давление оказывается настолько сильным, что рабочие специально работают медленнее и отказываются от премий за превышение норм выработки. Подобную картину часто можно наблюдать в школьных классах, где отличников одноклассники называют «зубрилами» и «выскочками» и подвергают преследованию.
Первичные группы играют важную роль и в структуре социальной жизни. Например, в Китае среди разных слоев населения были организованы группы, называемые «сяо-цу», включающие от 8 до 15 человек. Эти группы были организованы на фабриках, в шахтах, министерствах, в военных подразделениях и городских кварталах. Помимо участия в деятельности организаций члены «сяо-цу» периодически проводили собрания, посвященные так называемой взаимной критике. На собраниях каждый участник группы обязан подвергнуть критике свои собственные недостатки и выслушать критические замечания других, а также обсудить недостатки других членов группы. Таким образом, усиливалось давление группы на своих членов, заставляя людей ориентироваться прежде всего на коллективные, а затем уже на индивидуальные цели. Хорошо это или плохо — вопрос этический, но эффект от подобной практики, несомненно, имеется.
Когда человек приходит в коллектив, его знакомят с правилами, традициями, должностными обязанностями. Вначале он становится сотрудником, но не членом коллектива. Только тогда, когда он принимается коллективом, когда его считают своим, т.е. он придерживается более или менее единой системы ценностных ориентации, можно сказать, что он является полноценным членом коллектива
Коллектив часто формируется стихийно. Какие сотрудники приходят и задерживаются, из тех и составляется рабочая группа. Если руководитель настроен на комфортную работу, а не на выполнение цели, то он подбирает сотрудников спокойных, исполнительных, которыми легко руководить. Яркие индивидуальности мешают, заставляют быть всегда начеку. А это не всякому лидеру нравится. Естественно, такой коллектив вряд ли может достичь больших результатов. Мало того, внутри него неизбежны конфликты, хотя и глубоко спрятанные. В таких коллективах затеваются интриги, обусловленные стремлением соответствовать требованиям руководителя, что обеспечит наиболее приближенному к шефу работнику некие блага.
Правильно составленный коллектив предполагает наличие разных людей, каждый из которых играет в группе свою роль. Руководителю нужно правильно распознать, кто какую роль играет. Важно не распределить роли, а именно распознать, раскрыть «амплуа» сотрудников и помочь каждому самоутвердиться в той роли, на которую он претендует.
Наряду с простыми исполнителями, которых, естественно, должно быть большинство, ученые предлагают и следующий желательный для развития коллектива «набор персонажей».
«Генератор идей». Член коллектива, который постоянно «подпитывает» его новыми идеями. Обычно на эту роль претендуют сами лидеры — руководители коллективов. Если таким генератором руководитель не является, то ему следует мудро опираться на таких «генераторов», умело используя их потенциал, не ревнуя, не соперничая, не стремясь оттеснить в тень.
«Оппозиционер». Постоянно во всем сомневается, все подвергает критическому анализу, ничего не принимает на веру. Он считается неудобным в коллективе: раздражает резкими высказываниями, не боится высказать неприятную правду. Такой человек нужен как «совесть» коллектива, как пример самоконтроля, как ориентир для думающего лидера. Но он должен быть один, в противном случае возглавит оппозиционную группу, в которой станет деструктивным лидером.
«Любимец». Пользуется всеобщими симпатиями. Как правило, внешне привлекателен, обаятелен. У этого человека хороший, добрый характер, он умеет быстро находить общий язык, выслушать человека, посочувствовать ему, ободрить, утешить, развеселить. К нему идут с личными проблемами и радостями.
Формирование коллектива происходит непрерывно, с учетом изменений в работе предприятия и социального состава работающих. Корректируются роли, перераспределяются обязанности, делаются карьеры. Кто-то приходит, кто-то уходит. Психологи считают, что для обновления «крови» в трудовом коллективе необходима текучесть кадров примерно 8-10 %. Следовательно, трудовой коллектив — это очень динамичное социальное образование.
Специфика «социального» здесь состоит в том, что в группе имеется некое надгрупповое образование, которое усиливает в людях полезные для коллектива качества, и ослабляет вредные. Это образование можно определить как сплоченность. Л.Фестингер определил сплоченность как «результирующую всех сил, действующих на членов группы с тем, чтобы удержать их в ней» (СНОСКА: А. И. Донцов. Психология коллектива. М., 1984. С. 39.).
Для сплоченного трудового коллектива характерны отношения сотрудничества и взаимопомощи между его членами. В основе сплоченности коллектива лежат единство целей, социально — психологическая общность работников, дисциплина. Уровень развития этих признаков во многом определяет степень зрелости трудового коллектива. Как видно, коллектив объединяет не только поставленная перед ним цель, но и в значительной мере определенные этой целью взаимосвязь и взаимозависимость в структуре рабочей группы.
В любом трудовом коллективе есть две структуры: формальная и неформальная. Формальная структура коллектива образуется па основе официальных обязанностей работников, должностных инструкций, приказов. Она предписывает каждому члену выполнение вполне определенных обязанностей. В рамках формальной структуры каждый сотрудник обязан взаимодействовать с другими членами коллектива заранее предписанным способом. Этот способ предполагает также и властные полномочия. Формальная структура задается в соответствии с целями организации.
Одновременно члены коллектива образуют неформальную структуру, которая опирается не на функциональные отношения, а на межличностные. Такая структура коллектива называется неформальной. Внутри одной формальной структуры обычно образуются несколько неформальных групп, которые называются группировками. Члены этих групп объединяются на основе общности интересов, увлечений.
Неформальные отношения являются дополнением и продолжением формальных. Они придают формальным отношениям гибкость, повышают удовлетворенность работника своим трудом. Во главе каждой неформальной группы стоит лидер. Он — организатор всей деятельности этой группы. Неформальными лидерами становятся те члены коллектива, которые обладают способностью сплотить людей, компетентны в производственных вопросах. Чтобы успешно влиять на сотрудников в личностном плане, руководитель должен занимать не только в официальной (формальной), но и в неофициальной (неформальной) структуре главенствующее положение. В таком коллективе низок уровень конфликтности, высокая производительность труда, хорошая приспосабливаемость к нештатным ситуациям и т. д.
Психологи определяют ряд факторов, способствующих сближению формальной и неформальной подструктур трудового коллектива:
1. Соответствие структур межличностных отношений и функциональных управленческих структур, когда люди, общающиеся по долгу службы, с уважением относятся друг к другу, общаются по неформальным поводам и обращаются друг к другу с неформальными просьбами. Определяющим здесь является управленческая структура.
2. Отсутствие негативного давления группы на своих членов в процессе осуществления трудовой деятельности, что может возникнуть при приоритете межличностных отношений в противовес управленческой структуре.
3. Обстоятельство, что функциональная сторона отношений между руководителем и подчиненным, формальная структура системы «руководитель — подчиненный» являются жесткими, узкими, охватывающими лишь ограниченную сферу человеческих отношений, в то время как социально-психологические, «человеческие» факторы, неформальная структура являются многогранными и универсальными по охвату действительных связей и отношений; вследствие этого личностная, неформальная сторона выходит за пределы функциональной, формальной.
4. Функциональная сторона отношений субординации тем в большей степени оказывает тем большее влияние на личность руководителя и подчиненного, чем разнообразнее ее содержание и чем больше она соответствует всему многообразию личностного «человеческого» фактора — установок, целей, мотивов, отражающих в своей совокупности сущность всей общественной системы.
5. Своевременное разрешение проблемных ситуаций, определяющихся жесткостью формальных отношений и гибкостью неформальных с учетом интересов всей системы управления и межличностных отношений при приоритете управленческой системы.