· необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
· у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
· основной целью является приобретение совместного опыта работы;
· стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
· необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
Стиль компромисса.
Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу.
Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо.
Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы.
При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".
Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
· обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
· удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
· вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
· компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.
Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.
Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:
· источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
· знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
· у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
· хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
· пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
· подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;
· у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.
Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.
Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы.
Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.
Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:
· важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
· предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
· считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
· осознаете, что, правда, не на вашей стороне;
· чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.
Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.
30. Социально – психологический климат.
Социально – психологический климат – устойчивые настроения и суждения, отражающие социальные условия жизнедеятельности коллектива.
На социально – психологический климат влияют следующие факторы:
· межличностные отношения;
· стиль руководства;
· воздействие вышестоящих административных организаций, государственных учреждения, других коллективов;
· материальные и санитарно – гигиенические условия трудовой деятельности.
31. Имидж и стадии его создания.
Имидж служит своего рада камуфляжем, создающий у людей то впечатление, в котором нуждается его носитель, и является одной из цели самопрезентации.
Для успешного создания имиджа немаловажное значение имеет здоровая психика. Удача способствует тому, кто умеет управлять своей психикой, используя саморегуляцию, саморасслабление и самовнушение. Итог этого умения – устойчивый жизненный тонус, проявляющийся в виде доброжелательности и сдержанном реагировании на неприятности.
Стадии создания имиджа:
I.ИМИТАЦИОННЫЙ ИМИДЖ – работа воображения, мыслительный анализ, воплощение идеального образа на бумаге, аудио- и видеопленке, отбор манер, анализ их совместимости со своей личностью;
II.РОЛЕВОЙ ИМИДЖ – практическое освоение, приобретение первичного опыта «нахождения» в образе. Построение манер, тренировка овладения ими, оценка.
III.ЖИЗНЕННЫЙ ОБРАЗ – стереотип поведения в созданном образе, полная вживаемость. Обкатка манер, фиксация, корректировка.
32. Обманные приемы и уловки, возможности противостоять им.
Обманные приемы и уловки - намеренно скрытые нарушения законов логики, правил логических доказательств, способы манипулирования сознанием.
Они подразделяются:
1.Производство и распространение ложных стереотипов, мифов:
· метод «сверкающих обобщений» - используется с целью скрыть вопиющие противоречия;
· метод «приклеивания ярлыков», т.е. внедрение негативных стереотипов;
· метод «подмены через усиление», когда недостатки проблемы называются «крахом», «гибелью», а неточности «чудовищной ложью».
2.Ливингнический механизм «эвфелизм».
3.«Подтасовка карт».
4.«Фигура молчания» или «отвлечения» -один из способов лжи.
5.Отвлечение внимания смакованием скандальной хроники, детальным описанием какого – либо происшествия.
6.Перенос проблемы с «больной головы» на «здоровую».
7.Представления субъективного мнения как реальность.
8.«Игра в авторитеты».
9.Ссылка на свидетельства: «по мнению одного авторитетного лица» и т.д.
10.Игра в цифры и детали – любая ложь пройдет, если ее оснастить набором подробностей.
11.«Аксиоматичность доказательства».
12.«Убийство посредством мягкости».
ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА:
1. Психология деловых отношений, Е. Яхонтова, учебно-практическое пособие, Москва,1998 год.
2. Юридическая психология, В. Васильев, СПб., 1998год.
3. Социальная психология, Майерс Дэвидс, СПб., 1997год.
4. Практическая психология, учебник под ред. М. Тутушкиной,
Москва-СПб., 1997год.
5. Психологическая теория коллектива, Петровский А.В. Москва,1979 год.
6. Андреев В. И., «Конфликтология (Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов)», Москва, 1995 год.
7. Булыгина А., «Этика делового общения», Новосибирск, 1995 год.
8. Дейл Карнеги, «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», Центр «Русская тройка», «Комета», 1990 год.
9. Дэна Даниэль, «Преодоление разногласий. Как улучшить взаимоотношения на работе и дома», СПб, 1994 год.
10. Белоус В.В. Темперамент и деятельность. Учебное пособие. - Пятигорск, 1990.
11. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М., 1982.
12. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии: В 2 т. – Т. I. – М., 1989.
13. Кашапов Р.Р. “Курс практической психологии, или Как научиться работать и добиваться успеха”, учебное пособие для высшего управленческого состава, Ижевск, Изд-во Удмуртского университета, 1995