5. Обсуждение и координация бюджета с вышестоящим руководством. Сформированные бюджеты на низшем к-м уровне должны анализироваться и координироваться подразделением, которое объединяет их на (к–1)-м уровне. При этом изучаются соотношения показателей бюджета одного уровня, что позволяет на каждом уровне принимать согласованные, приемлемые решения для каждого подразделения. На каждом уровне составляется сметный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств.
6. Характеристика и анализ сводного бюджета организации. На основе бюджетов каждого уровня составляется сводный, комплексный бюджет.
Составляющими сводного бюджета являются:
· исходные прогнозируемые данные;
· производственная программа;
· баланс прибылей и убытков;
· баланс организации;
· отчет о движении денежных средств.
Сводный бюджет организации состоит из доходной и расходной частей. Бюджет организации является оптимальным, если доходная часть равна расходной части.
Доходная часть бюджета планируется на основе сметы продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников, остатков средств на балансовых счетах.
Расходная часть отражает такие статьи затрат, как: налоги в бюджет, заработная плата, платежи во внебюджетные фонды, затраты сырья и материалов, оплата электроэнергии, выплаты по кредитам с учетом процентов, прочие расходы.
Если доходная часть меньше расходной части, то имеет место дефицит бюджета. В этом случае необходимо пересмотреть расходную часть бюджета. На основе учета мнений ведущих специалистов организации могут быть разработаны различные походы, уменьшающие расходы. При пересмотре статей затрат следует учитывать приоритетность следующих статей:
· заработная плата работников в расчете на производственную программу;
· платежи во внебюджетные фонды;
· затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необходимых для выполнения производственной программы;
· оплата потребляемых энергоресурсов;
· выплаты налогов в федеральный бюджет и бюджеты других уровней.
7. Окончательное принятие бюджета. Утверждение бюджета осуществляется на высшем – первом уровне, там составляется обобщенный (генеральный) бюджет, который включает: отчет о прибыли и убытках, бюджет баланса и отчета о движении денежных средств.
После утверждения обобщенный бюджет направляется во все центры ответственности организации. Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех центров ответственности.
1.5. Управление процессом бюджетирования предприятия.
Система управления бюджетированием представляет комплексную систему, основными элементами которой являются следующие центры ответственности:
· по доходам, основными функциями которого являются принятие решений по управлению маркетингом и коммерции (формирует смету продаж на основе прогноза сбыта, заключает договоры контракты и т.п.);
· по расходам, основными функциями которого являются задачи управления производственным процессом и его техническим обеспечением (формирование бюджета закупок сырья материалов, комплектующих с учетом производственной программы, формирование бюджета текущего и капитального ремонта оборудования и т. п.);
· по прибыли, основными функциями которого является управление финансами и экономикой (прогноз прибылей и убытков, формирование налоговых и страховых платежей и т. п.);
· по инвестициям, основными функциями которого являются управление техническим развитием, решение кадровых вопросов.
Система управления включает несколько уровней управления.
Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который несет всю ответственность за исполнение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.
Высший уровень – комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.
Второй уровень включает отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (производственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.).
Третий уровень – отделы, участвующие в подготовке бюджета (бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика, технический отдел, производственные цеха).
С учетом статей затрат организации между этими уровнями существует тесная взаимосвязь, которая отражена в таблице 1.
Таблица 1
| Бюджет по статье затрат | Подразделение, ответственное за формирова-ние бюджета | Согласующие подразделения | Утверждение бюджета | Срок утверждения |
| Материальные затраты | Планово-экономическая служба | Производственная служба, финансовая служба, бухгалтерская служба | Директор по экономике | За 10 дней до начала действия бюджета |
| Фонд оплаты труда | Планово-экономическая служба | Производствен-ная служба, финансовая служба, бухгалтерская служба, снабжен-ческая служба | Директор по экономике | За 10 дней до начала действия бюджета |
| Потребление энергии | Планово-экономическая служба | Производствен-ная служба, фи-нансовая служба, бухгалтерская служба, служба главного энергетика | Директор по экономике | За 10 дней до начала действия бюджета |
| Амортизация | Планово-экономическая служба | Производственная служба, фи- нансовая служба, бухгалтерская служба, службы главного меха-ника и энергетика | Директор по экономике | За 10 дней до начала периода |
| Прочие расходы | Планово-экономическая служба | Производственная служба, фи- нансовая служба, бухгалтерская служба, службы главного меха-ника и энергетика | Директор по экономике | За 10 дней до начала периода |
| Погашениекредитов | Финансоваяслужба | Финансоваяслужба, бухгал-терская служба | Директор по экономике | За 10 дней до начала периода |
| Налоги и платежи | Финансоваяслужба | Финансоваяслужба, бухгал-терская служба | Директор по экономике | За 10 дней до начала действия бюджета |
Для осуществления контроля исполнения бюджета целесообразно использовать двухуровневую систему контроля:
первый, верхний – контроль исполнения бюджетов всех структурных подразделений осуществляет финансовая служба и бухгалтерия;
второй, нижний – контроль за исполнением бюджетов подразделений.
Контроль и анализ исполнения бюджета.
Контроль должен осуществляться с помощью специально разработанных правил, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.
Данные правила должны позволять:
· оперативно анализировать фактические отклонения от плановых значений;
· разрабатывать мероприятия по устранению причин роста непроизводственных затрат;
· своевременно представлять руководству организации аналитические материалы по исполнению соответствующих бюджетов и сводного бюджета.
Особое внимание следует уделять расходной части комплексного бюджета, так как от качества управления затратами зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности организации.
В течение бюджетного периода необходимо сопоставлять фактические результаты по каждой составляющей комплексного бюджета, в том числе по функциональным бюджетам со сметными значениями. Результаты сравнения должны оформляться и представляться составителям смет для своевременного и объективного внесения изменений в последующие периоды.
Контроль исполнения бюджетов должен осуществляться с учетом следующих принципов:
1) проведение текущего и итогового контроля.
Текущий контроль позволяет оценивать промежуточные результаты исполнения каждого бюджета непосредственно в ходе отчетного периода, выявлять отклонения от плановых заданий.
Учет отклонений ведется на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета. Так, например, анализ отклонений по основному (операционному) бюджету предприятия проводится на основе отчета о финансовых результатах.
Каждый отчетный период целесообразно разделить на совокупность единичных периодов, например, год – на единичные периоды, продолжительность каждого из них – четыре недели. В этом случае контроль позволяет на основе полученных выводов устанавливать причины отклонений фактических значений от плановых по прошедшему единичному периоду, выявлять внутренние резервы, вносить своевременно корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия с целью повышения эффективности и улучшения финансового состояния предприятия.
Итоговый контроль оценивает работу ответственных за исполнение бюджетов лиц, создает предпосылки для проведения изменений в деятельности организации;
2) проведение контроля не только в целом по организации, но и по каждому структурному подразделению в разрезе статей затрат;
3) выявление причин и виновников отклонений от исполнения планов;
4) корректировка смет с учетом мероприятий по устранению отрицательных отклонений.
Составление и анализ исполнения каждого бюджета должно представлять собой непрерывный динамический процесс, в котором участвуют все основные подразделения предприятия, перечисленные в таблице 2.
Таблица 2
Система контроля за формированием
и исполнением сводного бюджета организации