Разнообразные программы стимулирования исполнителей реально отличаются друг от друга по двум позициям:
- как определяются премиальные ставки;
- как производится выплата премиальных.
Стимулирование на уровне организации.
Программы участия в прибыли. Организации применяют данную форму стимулирования по следующим причинам: установить гибкую систему вознаграждений, отражающую реальное экономическое положение фирмы, способствовать большей идентификации работников с организацией; облегчить привлечение и удержание работников; обучить работников пониманию факторов успеха в бизнесе.
Работники получают премию, которая зависит от прибыли компании, превышающей некоторый минимальный уровень (обычно от 10 до 30% этой величины). Величина, премии может быть одинаковой для всех, или зависеть от основной заработной платы.
Системы участия в прибылях имеют две стороны. С одной стороны, компенсационные издержки становятся более гибкими, поскольку компания платит, если у нее есть прибыль. С другой стороны, работник чувствует опасность применения программ дополнительных выплат. Поэтому успех системы участия в прибыли зависит в целом от политики в области УЧР и от- состояния отношений между работниками и администрацией.
Стимулирование групп.
Стимулирование групп подразумевает, что каждый член группы получает вознаграждение в зависимости от общих результатов работы группы. Оно наиболее приемлемо в тех группах, где различные работы тесно взаимосвязаны.
Системы распределения выгод от роста производительности труда.
Система распределения, выгод включает три элемента: 1. Философия сотрудничества. 2. Система вовлечения. 3. Денежные премии,
Философия сотрудничества относится к организационному климату, характеризующемуся высоким уровнем доверия, двусторонними коммуникациями, привлечение работников к управлению. Система вовлечения относится к структуре и процессу улучшения организационной производительности.
В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления организацией, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.
Первый год работы в организации это очень важный период в жизни человека, который во многом определяет, станет ли он хорошим работником.
Планирование и оценка программ адаптации.
Новые работники нуждаются в специальной информации в трех основных областях:
- организационные стандарты, нормы, традиции и политики;
- поведение в коллективе, рабочий климат, отношения с коллегами и руководителями;
- технические аспекты работы.
Необходимо отметить, что одной из наиболее частых причин увольнения новых работников является неудачная адаптация на. рабочем месте. При проведении программ адаптации необходимо избегать следующих ошибок:
- увлечение бумажной работой. Новый работник заполняет нужные формы и затем сразу отправляется на рабочее место.
- недостаточная, краткая информация.
- избыточная информация. Дать слишком много информации за короткое время - хороший способ, чтобы новый работник почувствовал себя разбитым, «.удушенным».
Служба управления персоналом должна подготовить специальный набор материалов для новых работников. Этот набор должен включать материалы и информацию по следующим направлениям: организационная структура; основные термины и понятия, используемые в данной отрасли организации; политика компании; коллективные соглашения, используемые виды вознаграждений; возможности обучения, источники информации;
техника безопасности, размещение ключевых отделов и людей.
Период после адаптации.
Самая большая ошибка, которую может сделать организация, это игнорировать нового работника после начальной адаптации. Руководитель говорит: «Заходите ко мне, если у вас возникнут вопросы». Но не каждый работник имеет достаточно смелости и решительности, чтобы обращаться к руководителю или представителю вовлекаются в процесс развития и внедрения идеи, относящихся к производительности. Денежные премии рассчитываются путем определения разницы между ожидаемыми и реальными затратами.
Эти три компонента взаимно подкрепляют друг друга. Высокий уровень сотрудничества ведет к распространению информации, которое ведет к дополнительному вовлечению работников, которое ведет к новому поведению работников, направленному на увеличение организационной производительности. Это увеличение производительности приводит к выплате премий, которые подкрепляют философию сотрудничества.
Важно отличать системы участия в прибылях и распределения выгод:
1. Распределение выгод основано на измерении производительности, распределение прибыли основано на измерении общей прибыльности.
2. Распределение выгод, премии выплачиваются довольно часто (раз в месяц или в квартал), а участие в прибылях бывает раз в год.
3. Распределение выгод происходит непосредственно по текущим результатам, в то время как участие в прибыли - это отложенные платежи. Поэтому система распределения выгод является стимулирующей системой, повышающей мотивацию работников.
Система распределения собственности.
Работники получают акции своей компании. Эта система влияет на мотивацию и удовлетворение работников:
1) в тех компаниях, где вложения в эту систем}' довольно значительные; руководство заботится о собственности работников;
2) в тех компаниях, которые внедряют эту систему по причинам, ориентированным на работников, а не по стратегическим или финансовым причинам;
3) удовлетворение приносит удовлетворение. Т.е. те же характеристики этой системы, которые приводят к удовлетворению ею, приводят и к удовлетворению организацией в целом.
Практика показала, что те компании, которые удовлетворяют трем указанным условиям, опережают своих конкурентов. В США компании, имеющие хотя бы 10% в собственности у работников, имели ежегодный рост доходов на 27% по сравнению со средним уровнем 17% (данные с 1979 по 1992 год). Но также нужно учитывать, что такая система не лишена риска для работников. Если компания станет банкротом, то акции потеряют свою ценность.
11. Оценка персонала.
Процесс оценки результативное! и работников.
Оценка результативности имеет несколько граней. Это процесс наблюдения и принятия решения о дальнейшей судьбе работника, это процесс, обеспечивающий обратную связь, это процесс измерительный и в такой же степени эмоциональный. Кроме того, это субъективный процесс. Легко описать, как должен работать человек, гораздо труднее оценить, как действительно он работает.
Определим некоторые понятия:
Результативность относится к степени достижения работником поставленных целей.
Оценка результативности - это систематическое описание сильных и слабых сторон в деятельности отдельного человека или группы.
Оценочный период - это период времени, в течение которого исследуются результативность работника, чтобы составить формализованный отчет.
Управление результативностью это общий процесс наблюдения 31 результативностью работника в течение определенного периода времени и ее оценки.
Можно выделить и более специфические цели оценки:
1. Оценка обеспечивает законное и формальное обоснование для принятия решений о продвижении работника, об увольнении плохих работников, о необходимости обучения, о сокращен»ш необходимой рабочей силы. Короче говоря, оценка служит основой для создания формальной организационной системы вознаграждений и наказаний
2. Оценка служит в качестве критерия при проверке валидности тестов.
3. Оценка обеспечивает обратную связь для работников и дает основу для личностного и профессионального развития
4. Оценка помогает установить цели .для программ обучения.
5. Оценка помогает выявлять организационные проблемы. Оценка является скорее началом многих процессов, чем конечным продуктом.
Характеристики эффективной системы оценки.
Основные характеристики любой системы оценки это релевантность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность.
Релевантность означает, что 1) существует ясная связь между стандартами результативности для конкретной работы и организационными целями и 2) существует ясная связь между критическими элементами работы, выявленными посредством анализа работы, и показателями, по которым будет оцениваться работа.
Стандарты результативности сводят требования к работе к уровню приемлемого поведения работника.
Релевантность также подразумевает периодическую проверку анализа работы, стандартов результативности и системы оценки. Должна ли система оценки быть пересмотрена, во многом зависит от ее релевантности.
Чувствительность подразумевает, что система оценки может отличить эффективного работника от неэффективного, проранжировать их по степени результативности. Встает вопрос, какова цель ранжирования: административная цель или развитие работников. Система оценки, спроектированная для административных целей запрашивает информацию различиях между работниками, в то время как система, нацеленная на рост работников, требует информацию и различиях внутри работника. К сожалению, чаще всего система оценки направлена на достижение административных целей (распределить вознаграждения и наказания), хотя должны достигаться обе группы целей.
Надежность означает, что для любого работника оценки, сделанные независимыми оценщиками, должны быть довольно близки. Но здесь нужно учитывать, что оценка с разных позиций (руководители, коллеги, подчиненные) может быть различной,