Приемлемость. На практике приемлемость является наиболее важной из всех характеристик. Очень важно чтобы система оценки пользовалась доверием у тех, кто в ней участвует. Обязанностью руководства является четкое определение уровня результатов, ожидаемых от подчиненных. Только в этом случае система оценки будет приемлема для работников, и они будут воспринимать ее как справедливую.
Практичность подразумевает, что инструменты оценки легки для понимания и использования, как для менеджеров, так и для подчиненных.
Все методы деляг на две большие группы:
1) методы, ориентированные на оценку поведения работников. Это может быть оценка работника по отношению к другим работникам (относительная рейтинговая система) или оценка работника по отношению к установленным стандартам (абсолютная рейтинговая система).
2) методы, ориентированные на оценку достигнутых результатов (объем продаж, количество произведенных единиц продукции, количество обслуженных клиентов и т.п.).
Методы, ориентированные на оценку поведения.
Метод характеристик. Простейший тип абсолютной рейтинговой системы это письменная характеристика, в которой оценщик дает описание сильных и слабых сторон работника, его потенциальных возможностей, а также предлагает шаги по улучшению результативности работника. В основе данного метода лежит предположение, что оценщик, хорошо знающий работника, может дать более точную и правильную оценку, чем другие более формальные и сложные методы.
Правильно составленные характеристики обеспечивают хорошую обратную связь по отношению к оцениваемому работнику. Но, с помощью характеристик практически невозможно проводить сравнения среди работников, групп или подразделений, что затрудняет принятие решений относительно работников (вознаграждения, продвижения и т.п.).
Для этих целей более подходят методы, которые- позволяют проводить сравнения между отдельными работниками или группами.
Ранжирование. Простое ранжирование требует, чтобы оценщик-просто расположил всех работников в определенном порядке - от «лучших» к «худшим». Альтернативное ранжирование предполагает, что оценщик параллельно составляет два списка: сначала выбирает лучшего работника, затем худшего, затем снова лучшего из оставшихся, затем худшего из оставшихся и т.д.
Парное сравнение. Работники попарно сравниваются друг с другом, обычно с точки зрения ценности для организации. Задача оценщика просто выбрать «лучшего» из пары работников. Ранг каждого работника получается путем подсчета- сколько раз он оказывался «лучшим» в паре. Нужно учитывать, что понятие «лучший» является довольно субъективным и не всегда может относиться именно к работе.
Принудительное распределение «Принудительное распределение» подразумевает, что реальное распределение проранжированных работников принудительно сводится к нормальному распределению. При этом предполагается, что небольшая часть работников имеет выдающиеся результаты, небольшая часть -неудовлетворительные результаты, а большинство располагаются где-то посередине. Например, 40 % работников должны быть отнесены к группе со средними результатами, 20 % - выше средних, 20 % - ниже средних, 10 % - выдающиеся и 10 % - неудовлетворительные. Этот метод используется при оценке большого числа работников и наличии более одного оценщика.
Поведенческие формы. Оценщик ползает несколько форм, в которых представлены различные виды поведения на работе. Далее он должен оценить степень, в которой данное поведение проявляется у данного работника. Например, всегда - очень часто - часто - редко -никогда. Каждой категории присваивается свой «вес», например, «всегда» - 5, «никогда» -1. Тогда общая оценка работника получается пут ем суммирования по отдельным видам поведения.
Другим важным фактором является время и частота проведения оценки. Довольно часто формальная оценка в организации проводится один или два раза в год. Исследования показывают, что этого недостаточно. Пусть оценка будет не слишком формальной, но она должна делаться чаще. Лучше всего если оценка делается не регулярно, а по завершении какого-либо проекта, либо по завершении важного этапа в крупномасштабном проекте. В оценке работников не должно быть «сюрпризов» и единственный способ добиться этого - проводить оценку чаще,
Повышение качества трудовой жизни.
К 20-м годам XX века тейлоризм становится тормозом развития производства. Чем богаче и содержательнее была личность работника, тем теснее были рамки, которые ставила ей концепция научного управления трудом. В конечном счете это выражалось в снижении прибыльности производства. Начиная с 20-30-х годов проблема повышения качества трудовой жизни начинает разрабатываться научно. Но собственно концепция КТЖ возникает в начале 70-х годов.
Согласно концепции КТЖ люди рассматриваются не просто в качестве трудовых ресурсов, но в тесной связи с условиями, в которых они могут оптимально реализовываться как личности. Основу концепции составляют два положения: 1) моральные формы побуждения к труду должны преобладать перед материальными, 2) полная самореализация и самовыражение личности могут осуществляться только в условиях трудовой демократии.
Главные условия, обеспечивающие КТЖ:
1. Справедливое и надлежащее вознаграждение за труд.
2. Безопасные и здоровые условия труда.
3. Возможность удовлетворять потребность в самореализации и самовыражении.
4. Трудовая демократия и правовая защищенность работника.
5. Возможность профессионального роста и уверенность в будущем.
6. Социальная полезность работы.
Программы повышения качества трудовой жизни,
Одна из главных целей повышения КТЖ - сделать работу более интересной и содержательной. К этой цели ведут два пути - индивидуальный через обогащение труда и коллективный через трудовую демократию.
Обогащение труда. При разработке программ обогащения труда исходят из следующих принципов:
- обеспечивать оптимальную степень разнообразия трудовых функций;
- ограничивать монотонность труда;
- обеспечивать оптимальный уровень ответственности за принятие производственных решений;
- давать возможность работнику самом}7 контролировать процесс своего труда;
- создание условий для полного использования профессионализма. Методы обогащения труда
Изменение ритма труда.
Суть метода состоит в отказе от ритма труда, задаваемого машиной или конвейером, и переходе к системе труда, при которой его ри™ определяет сам работник. Формы реализации данного метода: 1) гибкая конвейерная система, при которой каждый работник обеспечивается резервом запасных деталей, что дает ему возможность менять ритм труда, 2) отказ от конвейерной системы и переход на индивидуальную сборку рабочими крупного узла или всего изделия.
Метод ротации труда, чередования рабочих мест - предоставление работникам возможности переходить с одного рабочего места на другое. В результате снижается монотонность работы, снижается психологическая усталость.
Метод удлинения, трудового цикла предполагает присоединение к ранее выполняемым работником функциям функций, осуществляемых другими категориями работников (плановиками, техниками, контролерами и т.п.),
Трудности при внедрении программ обогащения труда:
1. В результате комбинирования трудовых функций может произойти некоторое снижение производительности труда.
2. Увеличиваются издержки на оплату труда и специальное обучение работников.
3. Появляются трения между работниками, участвующими в программах и отказавшимися от участия.
4. Возникают проблемы с подачей сырья и материалов на рабочее место.
Преимущества внедрения программ трудовой демократии:
- повышается содержательность и привлекательность труда для работников;
- резко снижается текучесть персонала;
- сокращаются случаи трудовых конфликтов;
- повышается качество продукции;
- нередко повышается и производительность труда. Трудовая демократия
Общая идея трудовой демократии - работники участвуют в принятии управленческих решений и разделяют ответственность за них,
Выделяют 4 главных аспекта трудовой демократии:
1. Передача работнику части власти над производственным процессом.
2. Предоставление работнику информации о деятельности предприятия.
3. Предоставление работнику возможностей обучения.
4. Предоставление работнику возможности участвовать в принятии решений при оценке его деятельности.
Условия, необходимые для внедрения трудовой демократии:
1. Управление децентрализуется в сторону создания малых групп- при этом значительная часть функций среднего управленческого и вспомогательного персонала передается производственным работникам.
2. Трудовая гласность, при которой потоки информации в организации свободно движутся как "сверху-вниз", так и в обратном направлении.
3. Изменение системы оплаты труда в сторону отказа от сдельных форм и перехода повременную оплату, дополняемую распределением прибылей, предоставлением социальньй выплат и льгот.
4. Организация трудового процесса и рабочего места так, чтобы они были ориентированы на повышение содержательности и обогащения труда.
Трудности при внедрении программ трудовой демократии.
1. Повышаются расходы на зарплату.
2. Повышаются издержки на подготовку рабочей силы.
3. Возникает сопротивление среднего управленческого v. вспомогательного персонала.
4. Увеличиваются сроки принятия решений.
Преимущества программ 'трудовой демократии.
1. Улучшается отношение работников к труду.
2. Способствуют внедрению новых методов и форм труда, а также различных нововведений.
3. Сокращается численность управленческого персонала.
4. Сокращается число трудовых конфликтов.
5. Повышается качество принятия решений.