На втором этапе, когда бизнес пошел в рост, владелец (уже не предприниматель, но еще не управляющий) резко снижает свое прямое участие (активно нанимается персонал и делегируются полномочия) по инициативному совершенствованию предприятия и становится как бы «реагирующим на симптомы». Такая реакция является следствием удовлетворенности владельца самим фактом развития предприятия и отсутствием подобного предыдущего опыта. Возникающие в этот период задачи характеризуются новизной и требуют быстрого решения. Следовательно, большинство решений должно быть интуитивным, чтобы обеспечивать максимальную скорость. Таким образом, и на этом этапе нет возможности полностью делегировать полномочия менеджеру.
В этом случае рабочее время владельца и его квалификация используется эффективно, так как растет стоимость бизнеса.
На третьем этапе, когда бизнес устойчиво функционирует, количество поддающихся формализации административных задач резко возрастает. Владелец использует интуитивный способ принятия решений, так как продолжает ставить высокий требования к скорости принятия решений. Владелец не может снизить свои требования к скорости принятия решений, так как не может исключить влияние своей роли владельца на свою же роль генерального управляющего. Для эффективного тактического управления предприятием роль владельца должна быть полностью вынесена за рамки процесса управления. Это требование основано на предположении, что количество тактических решений на этом этапе развития бизнеса уже таково, что не оставляет владельцу физической возможности решать стратегические вопросы. Фактически, владелец должен становиться менеджером, что невозможно, поскольку владелец не может отказаться от своей собственной («забыть» про нее).
На этапе устойчивого функционирования бизнеса возрастает ценность наемного менеджера в связи с его объективными возможностями следующего характера:
менеджер, постоянно затрачивая усилия на повышение собственной квалификации, имеет в своем арсенале навык определения ценности задачи,
менеджер, не являясь собственником предприятия, не имеет пристрастного отношения к предприятию и объективнее оценивает задачу и возможности ее решения,
Владелец же имеет два ограничения, мешающих ему принимать эффективные тактические решения:
отсутствие формализованного навыка определения ценности задачи,
пристрастное отношение к предприятию (собственность) – каждая задача воспринимается с одинаковой ценностью, что проявляется в завышении ценности рядовых задач и принижении стратегических.
Менеджер, в свою очередь, также имеет ограничения при принятии решения:
влияние личности на объективность решения (плохое настроение, например, может снизить эффективность, т.к. главная ценность – «квалификация» – измеряется не внутри предприятия, а на рынке труда),
отсутствие, или низкая эмоциональная вовлеченность (он не является собственником) может провоцировать снижение стандартов («И так сойдет»).
Ограничения менеджера могут быть компенсированы работой отдела персонала (тренинги, аттестация, индивидуальная система мотивации и планирования карьеры). Пристрастное отношение владельца к предприятию, как ограничение, компенсировано быть не может.
3. Описание конфликтной ситуации.
Возникновение описанного выше конфликтного состояния можно диагностировать уже на ранних этапах. Для распознавания симптомов самым простым, быстрым, но вместе с тем дорогим способом будет регулярное обследование предприятия в сотрудничестве с консультантом (организацией) по управлению. На рынке услуг появились российские организации, предлагающие управленческий аудит и консультации по управлению персоналом. Сотрудничество с иностранными консультационными организациями имеет два основных ограничения: высокая стоимость услуг и отсутствие аутентичности российским условиям. Конфликт владельца и управляющего уже имел место на ранних этапах развития рыночной экономики других стран, где эта проблема была решена (Совет акционеров для акционерных обществ) и передача исполнительной власти наемному менеджеру не является потрясением для владельца. Это процесс внедрен в массовое сознание и рассматривается как естественный. Тем не менее, отсутствие аутентичности иностранных консультантов относится преимущественно к конфликту «владелец-управляющий», и авторы не исключают эффективности сотрудничества с иностранными консультационными фирмами по другим направлениям.
Учитывая сезонность и скорость рассматриваемых процессов, отсутствует необходимость проводить аудит чаще одного раза в год.
Более сложным и длинным, хотя и менее дорогим способом распознавания симптомов является создание эффективного отдела персонала.
Сигналами для проведения первичного исследования состояния дел на предприятии (относительно описываемого конфликта) можно считать следующие симптомы:
Чувство раздражения у владельца при упорстве подчиненных делать «по-своему»,
Чувство раздражения у владельца при непонимании подчиненных,
Недовольство владельца, вызванное самыми различными причинами, не может быть компенсировано с приемлемой для него скоростью,
Текучесть кадров на предприятии выше, чем средние показатели для данной группы, региона и т.п.,
Высокие расходы на вспомогательные службы и управленческий персонал («раздувание» штатов – администрация, безопасность, бухгалтерия и т.п.).
4. Диагностика конфликта. Рекомендации.
Для того чтобы нагляднее представить конфликтную ситуацию целесообразно применить метод картографии конфликта и на его основе дать некоторые практические рекомендации и оценить затраты на преодоление конфликта.
Выполненный анализ внутреннего конфликта владельца, совмещающего управленческую должность, позволяет рекомендовать следующий вариант решения.
На третьем этапе развития бизнеса (устойчивое функционирование) естественным будет делегирование полномочий по решению всех тактических задач квалифицированному менеджеру, например, исполнительному директору. Этот менеджер не должен
Выполненный анализ внутреннего конфликта владельца, совмещающего управленческую должность, позволяет рекомендовать следующий вариант решения.
На третьем этапе развития бизнеса (устойчивое функционирование) естественным будет делегирование полномочий по решению всех тактических задач квалифицированному менеджеру, например, исполнительному директору. Этот менеджер не должен являться владельцем, но должен быть эффективно мотивирован посредством создания и поддержания системы положительных и отрицательных мотиваций труда, индивидуально подобранных к конкретной кандидатуре. Переход к такой форме управления предлагается на третьем-четвертом году существования предприятия.
Отстраняясь от исполнительской функции, владелец оставляет себе законодательную власть (контроль экономических показателей предприятия и стратегическое планирование) и представительскую функцию. Лояльность менеджера к предприятию и к его владельцу обеспечивается эффективно построенной системой мотивации. (материальных и нематериальных стимулов).
На сегодняшний день развивающиеся рыночные отношения не дают возможности для появления избыточного слоя квалифицированных менеджеров (предложение явно не удовлетворяет спрос). Следовательно, прорыв в этом направлении создадут предприниматели, которые сделают инвестиции в повышение квалификации наемных работников и создание эффективной службы персонала.
Владелец предприятия будет готов передать полномочия наемному менеджеру, когда увидит его способность принимать решения с достаточной скоростью и приемлемым уровнем качества. Оценить качество решения можно двумя путями: оценить результат или механизм принятия решения. Однако оценивать результат долго и очень дорого. Оценить механизм можно, это требует небольших временных затрат, но необходимо следить за процессом исполнения решения. При грамотной аргументации решения владелец передает полномочия, переставая волноваться об эффективности и думая только о честности исполнителя.
Передача основных функций исполнительной власти наемному менеджеру выгодна со всех сторон. В случае эффективного развития предприятия это позволит ликвидировать ограничения владельца (см.выше), снижающие эффективность функционирования предприятия. Одновременно у владельца появляется возможность в полной мере воспользоваться своим талантом предпринимателя для реализации новых проектов.
Не менее эффективным является передача полномочий при наличии недостатков в функционировании предприятия, так как позволит приобрести взгляд со стороны и заново оценить перспективы бизнеса. Выводы могут быть различными: от коррекции бизнеса до полного игнорирования. Снижение эмоционального напряжения внутри предприятия с уходом от исполнительной власти владельца позволит активизировать потенциал наемных работников даже в том случае, если потенциал владельца как управляющего уже исчерпан. Высокая заинтересованность в сохранении и развитии предприятия для наемных работников очевидна. Поиск работы в другом предприятии всегда связан с сильными эмоциональными и материальными затратами. Одновременно, как и в первом случае, у владельца появляется возможность использовать свои способности для воплощения иных предпринимательских идей в полной мере.
При дальнейшем развитии предприятия ключевой задачей становится делегирование полномочий. Его успешность обеспечивает участие в данном процессе трех сторон (владелец, линейный менеджер, отдел персонала).
Таким образом, владелец станет выполнять свою самую ценную функцию – быть предпринимателем (прогнозировать рентабельные бизнесы и принимать интуитивные решения), а предприятие получит возможность совершенствоваться и исправлять ошибки без дополнительного эмоционального напряжения.