ВЫСОКАЯ СТИПЕНДИЯ ЛУЧШЕ НИЗКОЙ ЗАРПЛАТЫ
Проблема текучести кадров существует у многих фирм. Причины тому самые разные:
низкая заработная плата;
отдаленность рабочего места от дома;
неблагоустроенность рабочего места;
неудобный график работы;
непрестижность компании;
низкий уровень организационной культуры фирмы;
плохой моральный климат в коллективе (или, наоборот, отсутствие коллектива, необходимость работать в одиночку);
отсутствие перспективы роста;
другие факторы.
Данная статья - пример решения проблемы подобного рода.
ЧАСТЬ 1
ИСХОДНАЯ СИТУАЦИЯ И ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
ИСХОДНАЯ СИТУАЦИЯ
Московская торговая компания "Фото-Плюс", владеющая крупной розничной сетью (35 торговых точек), работает на рынке фототоваров и услуг с 1991 года. Руководство компании обратилось к консультанту с просьбой помочь разобраться с несколькими возникшими проблемами. В данном материале Автор рассматривает решение задачи текучести кадров в торговой компании.
Во время кризиса 1998 года компания была вынуждена снизить цены на свои товары и услуги из-за демпинга конкурентов. В результате упала рентабельность фирмы и сократилась заработная плата работников. Больше всех потеряли в заработной плате линейные работники. Но, если в 1998-99 годах линейный персонал как-то держался за рабочие места, то начиная с конца 1999 года начались увольнения. В 2000 году текучесть кадров составила 50%, в 2001 году - уже 110%, в основном, за счет ухода продавцов.
С началом массовых увольнений вынужденно была усилена работа с персоналом. В компании появился отдел персонала, в котором один менеджер постоянно занят на собеседованиях по подбору продавцов, два менеджера заняты адаптацией, мотивацией, введением в должность и проведением тренингов продаж с "новобранцами", руководитель отдела занят воспитанием и формированием корпоративной культуры. Но, отработав 4-8 месяцев, продавцы все равно покидают компанию, мотивируя свой уход низкой заработной платой (в среднем $100-150) или тем, что в другой компании им предлагают большую плату. Как быть?
ЗАДАНИЕ, ДАННОЕ КОНСУЛЬТАНТУ:
разрешить проблему текучести кадров на предприятии при соблюдении двух обязательных условий:
не уходить с фоторынка;
сохранить существующую торговую сеть;
и, по возможности, расширить сеть и присутствие фирмы на рынке.
УДЕРЖАНИЕ ПРОДАВЦОВ в КОМПАНИИ "ФОТО ПЛЮС"
Административная Проблема - высокая текучесть кадров.
Причины текучести - низкая оплата труда продавцов.
Следствие этого - берем продавцов без опыта работы, т.к. продавцы с опытом не согласны работать за столь низкую оплату.
Результат - как только продавец набирается опыта, он увольняется и устраивается в другую компанию, где заработная плата у продавца выше.
ТИПОВОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
Повысить заработную плату продавцов на точках
и это решит проблему текучести (!); более того (!), мы сможем принимать на работу продавцов с опытом работы (!), снизить расходы на их обучение(!).
На первый взгляд, решение можно назвать хорошим, но…
Вряд ли это решит проблему текучести кадров полностью,
поскольку на текучесть персонала, помимо заработной платы, влияет еще много разных факторов (см. лид)
Приток опытных продавцов будет незначительным, поскольку:
люди редко уходят с хороших "насиженных" мест сами - чаще их увольняют,
и нам придется либо довольствоваться продавцами "второго сорта",
либо существенно переплачивать профессионалам.
Это лишь незначительно снизит затраты на обучение,
поскольку все равно придется организовывать обучение:
чтобы познакомить продавцов с нашим товаром,
особенностями фотобизнеса,
пользованию программным обеспечением
и т.д.
Это существенно увеличит затраты на подбор персонала,
поскольку на большую зарплату будут претендовать, в том числе, и шарлатаны.
Придется более тщательно проводить отбор.
Выяснять качества кандидатов у прежнего работодателя.
Тестировать кандидатов, проверять их в деле.
Переплачивать им во время испытательного срока.
Часто задача удержания работника решается увеличением его зарплаты, предоставлением социальных пакетов и т.д. Но повышение зарплаты имеет порог безразличия (увеличение на 10-20 % особого эффекта не даст и данную задачу не решит). Слишком большое повышение на предприятиях малого бизнеса может отразиться на прибыли (в сторону ее значительного снижения) и не решить поставленной задачи. Для среднего и крупного бизнеса на прибыли это не отразится и привлечет более квалифицированных сотрудников, но проблема неизбежно возникнет вновь - на новом уровне.
Чаще всего подобные задачи "заметаются под ковер.
Возникает ПРОТИВОРЕЧИЕ: есть низкая заработная плата, которую надо улучшить, чтобы снизить текучесть кадров. Повышая заработную плату, мы снижаем текучесть кадров, но при этом ухудшаем показатели фирмы по прибыльности и рентабельности. Как быть?
В ТРИЗ есть прием разрешения противоречий "Обратить вред в пользу". Воспользуемся им. Вредный фактор в нашем случае - низкая зарплата продавцов. Обострим вредный фактор для решения задачи текучести кадров: что много меньше низкой зарплаты? Стипендия, пособие по безработице, оплата заключенным за любую работу и работа… совсем бесплатно. Для нашего случая подходят "стипендиаты", т.к. заключенных вряд ли кто-то выпустит поторговать фототоварами…
ЧАСТЬ 2
ВНЕДРЕНИЕ РЕШЕНИЯ "ОБУЧАЮЩАЯ КОМПАНИЯ"
ВВЕДЕНИЕ
Какие проблемы возникают у выпускников школ при выборе из альтернатив: пойти учиться или устроиться на работу?
Отбросим ту часть выпускников, которые уже поступили в ВУЗы. Наша целевая аудитория - это та прослойка молодежи, которая хочет:
получить профессиональное образование для дальнейшего устройства на работу по специальности;
получить специальность, устроившись на работу;
попробовать поработать и определиться со специальностью.
Какие стереотипы распространены у этой части молодежи?
За хорошее образование надо платить (тренинги).
Получив образование, трудно устроиться на работу без трудового стажа (опыта работы).
Без стажа работы берут только на низкооплачиваемую работу (в фирмы с низкой зарплатой).
Возникает альтернатива:
либо идти учиться, платить за обучение (ничего не получая в профессиональном училище) и после получения диплома (сертификата) искать хорошую работу;
либо устроиться на любую работу, получить стаж, набраться опыта и через полгода-год начать искать себе более "достойную" работу.
Обе дороги ведут к "хорошей" работе с "достойной" зарплатой. При этом нередко выбор падает на второй вариант, поскольку:
За образование надо платить (ничего не получать - это тоже плата, студент расплачивается своим временем, нервами и т.д.);
После получения диплома, поиск "хорошей" работы лишь незначительно облегчается;
При поиске работы приходится конкурировать с другими выпускниками, с лицами, имеющими трудовой стаж, с лицами, имеющими и образование, и стаж.
Работодатель больше ценит опыт работы без образования, чем профильное образование без трудового стажа;
Если неизбежно придется терять время на обучение, то лучше учиться, чтобы при этом платили тебе, а не ты платил за обучение. Это возможно, если утроиться на работу, пусть даже на маленькую зарплату, т.е. учиться работая.
Зная эти стереотипы и определив предпосылки, существующие в нашей компании:
принимаем на работу продавцов без трудового стажа;
приглашаем на работу и без профильного образования;
проводим обучающие тренинги;
предоставляем "удобный" график - 5 через 5 ("пять дней я работаю, а пять дней могу искать "хорошую" работу");
платим низкую зарплату.
Можно будет не удивляться высокой текучке в компании, поскольку персонал, набранный таким образом, воспринимает Фирму как учебный полигон, стартовую площадку в своей будущей карьере.
ЗАВТРА - ЭТО ХОРОШО НАЧАТОЕ СЕГОДНЯ
ШАГ 1
ИЗМЕНЕНИЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ФИРМЫ на РЫНКЕ ТРУДА
Мы не ищем продавцов - мы их готовим.
У нас продавцы учатся и работают.
Делается упор на практическое обучение - 30% теории и 70% практики.
Во время обучения выплачивается стипендия.
Срок обучения - 6 месяцев.
По окончании обучения выдается диплом с присвоением квалификации - продавец-кассир и/или продавец-консультант.
Время обучения включается в трудовой стаж - выдается трудовая книжка (вносится запись в трудовую книжку).
Закончившие обучение получают и диплом, и стаж работы.
ШАГ 2
РАЗРАБОТКА:
формы диплома и количества дисциплин,
образовательного процесса,
внутреннего PR,
мер по преодолению сопротивления персонала нововведениям, связанным с переходом на новую систему,
определение возможных проблем и принятие мер по их нейтрализации.
ШАГ 3
РАЗДЕЛЕНИЕ ПРОДАВЦОВ на:
мастеров производственного обучения - "ветеранов" фирмы,
специалистов, диплом которым будет выдаваться "автоматом", или введение упрощенной процедуры выдачи диплома,
стажеров (студентов), которые есть - для них необходимо разработать процедуру перевода их с разряда помощника продавца в студента:
можно мотивировать их переход с зарплаты на стипендию получением (выдачей) диплома,
либо, не снижая их зарплаты, брать оплату за обучение,
либо оставить, как есть - отделить потоки уже имеющихся стажеров от потоков вновь набираемых студентов, а при переходе из стажеров в специалисты брать плату за выдачу диплома (сдачу экзаменов).
ЗАЙЦЫ ПОКУПАЮТ ДИПЛОМЫ ЛЬВОВ