На стадии становления-1 все очень личностно. Все немного фамильярны (могут называть друг друга по имени, если позволяют, конечно, возрастные ограничения), и иерархия весьма незначительна. В организации нет системы найма или аттестации. Людей нанимают тогда, когда в них есть необходимость, поскольку они производят впечатление на руководителя. Их обычно просят немедленно приступить к работе, поскольку организация на этом этапе часто опаздывает с наймом. Завтра ей нужны люди, которых на самом деле нужно было взять на работу еще вчера. Люди получают повышение, если они результативны или знают, как манипулировать руководителем. Организация не может вечно оставаться на стадии становления-1. Нужен успех, а достигнутые результаты, необходимые для поддержания жизни организации в этом периоде, часто довольно далеки от намеченных. Если стадия становления-1 затягивается, энтузиазм руководителя меркнет. Инициатор выдыхается и умывает руки. В этом случае кончина организации (инновации) не так мгновенна и неожиданна, как в предыдущих случаях; это затянутый процесс с постоянно снижающимся уровнем эмоциональной преданности идее, выражающемся в постоянно возрастающих жалобах на то, "как все плохо". На стадии становления-1 интересы работников организации объединяет задача выживания (доказательства своей нужности). На этой стадии еще нет проблем с реализацией решений, каждый делает то, что нужно делать, потому что этого требует "закон выживания". То, что решения приняты правильно и их требует ситуация, не вызывает сомнений. Организация работает на благо самой себя, а не на какую-то отдельную личность. На этом этапе у руководителя может возникать ощущение полной монолитности организации (увы, это ощущение временно). Много раз впоследствии мы будем ностальгически вспоминать: "Когда было трудно, мы были все заодно, а теперь..."
Что нормально для организации на стадии становление-1?
· Сильная централизация власти, чему часто мешают прошлые союзники, иначе говоря, доминирующая культура - власти и силы ("орденская") и, как следствие, единственно возможное на этом этапе авторитарное поведение. Возвращаясь к ранее высказанным идеям, повторим, что нет хорошего или плохого стиля поведения руководителя, есть адекватный и неадекватный.
· Чрезвычайная перегруженность руководителя, ибо никто так ясно не видит цели и путей ее достижения, как он, потому и старается все сделать сам.
· Ориентация на результат, а не на людей, поскольку результат есть основание для выживания идеи, группы, организации.
· Все делается в первый раз и потому отсутствуют политика, планы, правила. Нет и организационной памяти, то есть установившихся правил, ритуалов, инструкций.
· Отсутствие точной структуры организации (распределения обязанностей). В условиях нововведения ее просто не может быть, она появится, как только установятся коммуникации, ответственность и пр. Сейчас еще рано.
· Нет и не может быть реального делегирования полномочий, поскольку есть видение, мечта, намерение, но не точные планы и измеряемые цели.
· Закрытость организации (или группы), основанная на чувстве тревоги инициатора и персонала, вследствие чего происходит сильная консолидация.
· Отождествление организации и руководителя, ибо под руководителя, под его авторитет и опыт даются ресурсы, получается кредит доверия.
Если к такой организации жестко предъявить стандартные требования по планированию, отчетности, структуре, то это может ее разрушить. Если же подобные требования предъявляются не слишком настойчиво, то организация способна чисто формально удовлетворить их, придерживаясь на самом деле прежней тактики.
Напомним, что требования вышестоящих организаций успешно выполняются только тогда, когда они совпадают с устремлениями и возможностями (приоритетами) организации, а это зависит от этапа ее развития.
Организация ориентирована на краткосрочные цели. Нормой, увы, является то, что основатель (инициатор) организации работает по 12-16 часов в сутки без выходных, а зарплата меньше, чем на старой работе. Еще он ведет изнурительную борьбу за то, чтобы регулярно выплачивать зарплату подчиненным, которые совсем не так благодарны, как могли бы быть. А "награда" за все это, как правило, - упреки родных и близких за невнимание к ним. Еще раз обращаем внимание читателей на то, что все вышеописанные проблемы руководителя и организации являются абсолютно нормальными.
Что опасно?
Опасно остаться "романтиками", а не "деятелями", попытаться перейти к "демократическому" стилю управления и попробовать делегировать полномочия. Опасна попытка установить точную структуру организации, а самое тревожное и пагубное - потеря руководителем веры в успех и былого энтузиазма.
Что нужно руководителю на этой стадии? Необходимо владеть способами концентрации власти и управления в кризисных ситуациях. Вопреки, может быть, собственной природе, быть ориентированным на результат, а не на людей. Надо владеть техниками саморегуляции, борьбы с перегрузками, уметь поддерживать в себе высокий уровень преданности идее. А самое главное - верить в успех и поддерживать в других (вышестоящих и подчиненных) ощущение достижений или их близости.
Очевидно, что организация на стадии становления-1 совершенно неубедительно выглядит с точки зрения стандартных требований, но если мы хотим, чтобы она вышла на новый этап развития, с этим (особенно вышестоящим органам) придется смириться.
Если ловушки "первого становления" успешно пройдены и организация не впала в стагнацию, то она непременно выйдет на новый этап. Концом этого этапа и началом следующего является успех. Неважно, реальный или мнимый, большой или маленький. Что же представляет собой организация на стадии "становление-2"? В пору зарождения была идея, которая затем в период становления-1 заработала. Сейчас оказалось, что организация не только выжила, но и успешно действует. Такой, с одной стороны, ожидаемый, с другой - неожиданный успех, случается, порождает у руководителя и его сотрудников самонадеянность.
Если на прошлой стадии управление организацией складывалось под влиянием тревожных ситуаций, то сейчас, когда налицо первый успех, все большую роль в руководстве играет определенный человек - лидер, заслуживший уважение и полное доверие коллектива. Можно сказать, что это его "звездный час". Именно ему, его способностям и умениям организация обязана успехом, и теперь сотрудники, стараясь работать как можно лучше, позволяют своему руководителю делать все, что он захочет.
Но постепенно ситуация меняется. Лидер, с точки зрения персонала, предлагает и делает слишком уж рискованные или, может быть, даже ненужные вещи. Возникает беспокойство о том, сколь долго может длиться процветание. Пока еще тревога скрывается, не перерастает в открытое противодействие. Но вот происходит срыв, случается неудача, оправдываются скрытые опасения и подрывается то, на чем и держалась организация, - взаимное доверие. И вот что характерно: чем больше успех организации, тем более самонадеянным становится ее лидер, иногда даже чувствующий себя непобедимым. При переходе к становлению-2 изменяется видение - от очень узкой, ограниченной перспективы к панораме безграничных возможностей. Руководитель, а вместе с ним и доверяющие ему сотрудники не видят проблем, им все кажется возможным. Они начинают участвовать в предприятиях и проектах, которые потом оказываются непосильными, пытаются одновременно идти по многим направлениям. Забыты былые трудности. Успех кружит голову. Если удалось реализовать одну мечту, то почему бы не воплотить и другие? И вот уже в школе разом проводятся несколько экспериментов, и каждый из них приоритетный, вводятся новые предметы, опробуются различные учебные планы. Организация быстро растет. Создаются комплексы, присоединяются детские сады и другие учреждения. А такая заносчивость и всеядность (ее можно назвать инновационной паранойей), как правило, не приводят к удаче. И если на предыдущей стадии руководство сводилось к попыткам выхода из непрерывно возникающих кризисных ситуаций, то здесь мы имеем дело с чисто рукотворным кризисом, порожденным самонадеянностью, можно сказать, "головокружением от успехов".
Все это имеет и организационные проявления. В прежней ситуации отсутствовала структурная схема организации. Не было списка служебных обязанностей для сотрудников, ибо все слишком быстро и часто менялось. Отсутствовала или по необходимости формально проводилась аттестация, поскольку каждый знал, что делают остальные. Отношение организации к аттестационным процедурам - отрицательное, они, по мнению коллектива, нарушают его единство. Для той стадии, когда многое делалось на уровне ощущений, подобное было нормальным. Для становления-2 такое состояние может быть лишь переходным, в дальнейшем оно неизбежно перерастет в патологию. На этой стадии в организации трудится целый ряд людей с различными способностями и системами стимулов. Мы видим достаточно случайный набор решений относительно того, кто, что и за какое вознаграждение (не обязательно материальное) делает. Подготовке, аттестации или системе управления стимулами отводится мало места, ибо организация считает это неактуальным. Нет и системы найма и социализации сотрудников. Берут всех, кто понравится или просто оказался под рукой. Некоторые из них имеют высокую квалификацию, другие еще мало что могут. С конкретной деятельностью те и другие знакомятся по ходу дела. У организации нет ни времени, ни ясно поставленной цели для того, чтобы избавиться от некомпетентности.
Успех и самонадеянность, реактивная ориентация на продажу своих услуг (отсюда и расширение объема платных услуг), неопределенность в сфере задач и обязанностей приводят к тому, что интерес к чему-либо держится очень недолго. Руководители перескакивают с задачи на задачу, стараясь одновременно успеть всюду. Как у организации, так и у ее руководителей недостает сосредоточенности. Если такое положение сохраняется, организация может обанкротиться (в прямом и переносном смысле). Чтобы выжить на этом этапе, организация должна разработать политику относительно того, что не нужно делать, а не того, что бы еще сделать.