Основная задача управленца школ с такой культурой - организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются.
Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации. Чем более нестабильна ситуация, чем больше изменений происходит в организации, чем выше их скорость, тем менее эффективна ролевая культура, которая склонна игнорировать имеющиеся потребности в изменениях или реальные изменения, которые происходят вокруг организации.
Важная роль культуры этого типа заключается в том, что именно в этих условиях осуществляется "заморозка" результатов иннновационных периодов жизни школы.
Организации с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к инновациям, привносимым извне. Время реакции определяется временем "переписывания ролей", созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.
Например, резкое увеличение объема научной работы в школьных организациях, связанное с тем, что школу поставили перед необходимостью не только учить, но и разрабатывать во многих случаях новое содержание образования, через некоторое время привело к тому, что была написана новая роль для человека, который должен координировать и возглавлять эту работу. Эта роль была написана далеко не быстро, но сегодня фигура заместителя директора по научной работе становится привычной для большинства организаций.
При этом ролевая культура в меньшей степени ориентирована на выработку собственных инноваций. Во всяком случае, это не является для нее естественным. В рамках этой культуры достаточно часто реализуется лозунг: "Ты придумал, ты будешь делать, ты и будешь наказан за то, что плохо сделал".
Вообще-то хорошо отлаженная ролевая культура достаточно удобна для руководителя. Вот только бы ничего вокруг не менялось.
Лет пятнадцать назад культуры этого типа давали замечательные результаты. Это были те самые времена, когда любой педагог мог с абсолютной точностью сказать, как он будет работать через 10 лет, какова будет его ставка заработной платы.
Пример. Вы, директор, случайно перепутали и дали задание, касающееся учебной деятельности, завучу по воспитательной работе. Если вы руководите организацией с выраженной ролевой культурой, то в ответ услышите: "Извините, это не мои должностные обязанности". Очень важно то, что этот ответ вас, руководителя, ничуть не обидит. Вы, возможно, скажете: "Ну, бывает, что-то плохо соображаю к концу дня, пришлите ко мне звуча по учебной работе".
Ролевая культура устойчива. Она достаточно слабо реагирует на замену директора, если он, например, "ушел" на повышение. Конечно, это привнесет в коллектив некоторую тревожность, но если новый руководитель придерживается тех же взглядов на управление, что и предшественник, больших проблем в коллективе не будет, так как он тоже опирается на общеорганизационные и индивидуальные ресурсы.
Итак, если в вашей школе ролевая культура, то вы имеете устойчивую, ориентированную на традиции стабильную организацию с высокой степенью управляемости.
Минусы этой культуры: низкая скорость реакции на изменения, затруднения в выработке собственных инноваций.
Культура, ориентированная на власть и силу (культура "ордена")
Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель. Он обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Именно последнее отличает эту культуру от предыдущей. Откуда этот неформальный авторитет? Может быть, он создал эту школу, успешно провел ее через испытания последних лет, может быть, у него собственные педагогические теории, которые он успешно воплощает, он умеет привлекать в школу новые ресурсы и т.д. Неважно. Важно, что его реальная власть и сила в организации, опираясь на доверие, веру педагогов, значительно превосходят ту власть и силу, которая формально сопутствует должности.
Организация ориентирована при этом на ценности руководителя, его представления и ожидания. Обычно такую организацию описывают как команду единомышленников. Если это действительно так, то в этом таится определенная угроза длительной успешности организации. Смысл этой сомнительной на первый взгляд фразы заключается в том, что организация единомышленников в значительно большей степени способна совершать ошибки, чем та организация, в которой этого нет. В организации единомышленников не возникает альтернативных идей, во всяком случае, они, в силу авторитета руководителя, в явном виде не высказываются. Поэтому при планировании не рассматриваются альтернативные варианты решения проблем, нет выбора. И поэтому рано или поздно ошибка будет совершена. Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать основной линии руководителя.
Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. В сегодняшней российской реальности именно в рамках данной культуры часто возникают и развиваются инновационные учебные заведения. Для внешнего наблюдателя эти организационные особенности чаще всего не видны. В поле зрения обычно попадает лидер, и создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости организации. Это действительно так. Внешнее впечатление может сложиться как об организации с ролевой культурой. Однако на самом деле при внимательном исследовании обнаруживается, что роли (должностные инструкции), если и написаны, то не выполняются. Реальное распределение обязанностей отличается от формально зафиксированных. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, так как уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок.
Пример. Если вы руководите "орденской" организацией, то реакция на ситуацию, описанную в предыдущем примере, будет иной. Побежит и будет делать, причем, возможно, с удовольствием. Про должностные инструкции здесь никто не помнит, это пустая формальность, они давно пылятся (если вообще есть) в нижнем ящике стола.
На деле такую культуру следовало бы назвать "инфарктной" для руководителя, причем в этом нет никакого преувеличения, т.к. ответственность и напряжение чрезвычайно велики, большинство решений принимается именно руководителем, а ресурс его личных возможностей всегда ограничен. Рано или поздно мы устаем от этого напряжения.
Еще раз следует отметить, что основа культуры "ордена" - доверие. Именно его нужно холить и лелеять. Нельзя ошибаться, вернее нельзя допускать, чтобы некоторые действия руководителя могли быть расценены большей частью педагогов как ошибочные. Задача первого лица - поддерживать уровень своего авторитета, задача управленцев второго эшелона - поддерживать уровень авторитета руководителя.
Принципиальной особенностью "орденской" культуры является ее неустойчивость относительно замены первого лица. Наверное, вы наблюдали, когда замечательная организация такого типа после ухода руководителя впадала в глубокий кризис. Качество деятельности резко ухудшалось, возрастал уровень конфликтности и пр. Организация разваливалась буквально на глазах. Кризис этот достаточно затяжной, и причина очень проста. На место директора можно назначить, на место самого уважаемого и любимого руководителя нельзя.
Итак, если вы построили организацию с "орденской" культурой, то вы имеете управляемую, весьма реактивную организацию. Организация ориентирована на успех и способна быстро его достичь. За счет высокой концентрации власти решения принимаются чрезвычайно просто и так же реализуются. Минусы этой культуры:
· чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опирается на личные ресурсы руководителя;
· вероятность серьезных ошибок (так как кругом одни единомышленники);
· угроза усталости педагогов (организация слишком часто и быстро меняется).
С уходом руководителя организацию постигнет тяжелый кризис, она неустойчива относительно замены первого лица.
Культура, ориентированная на деятельность, или "командная"
Сегодня термин "команда" легко слетает с уст руководителя. Правда, чаще всего под этим понимается группа, что не одно и то же. В этой культуре нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (собственно, носителем власти является сама задача). В людях более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.
Пример с сетевым планированием. В школе есть несколько проблем, требующих немедленного решения:
· малая мотивация 8-го "Б" на обучение предметам физико-математического цикла;
· необходимость срочной разработки интегрального учебного плана по химии и биологии;
· высокий травматизм среди школьников младших классов в учебное время;
· возникшие подозрения относительно распространения слабых наркотиков среди школьников старших классов и т.д.
Имеются педагоги, которых эти проблемы касаются, причем одного человека может волновать несколько проблем одновременно. Теперь построим таблицу.
| Педагоги | Проблемы | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| 1. ... | + | + | ||
| 2. ... | + | + | ||
| 3. ... | + | + | ||
| 4. ... | + | + | ||
| Другие | ||||
По горизонтали в таблицу заносим эти или другие проблемы. По вертикали перечислим имена педагогов.