Организационная культура
Понятие организационной культуры
Итак, мы рассматриваем организацию как социальную систему. Что это значит? Слово "система" означает, что организация состоит из элементов, построенных определенным образом и связанных между собой. Собственно, очень часто мы как руководители обращаем внимание в словосочетании "социальная система" на слово "система". Я отдаю должное системному подходу, однако этот подход не решает всех организационных проблем. Мы меняем структуру системы, пишем приказы, даем указания, контролируем... Объектом этих управленческих воздействий, на которых мы коротко остановимся ниже, является ее формальная структура, которая включает в себя знакомые для вас, хотя и научно названные вещи. Рассмотрим их.
Уровень централизации (степень делегирования полномочий) - это ответ на вопрос, какие решения принимаете вы лично, какие имеют право принимать ваши подчиненные. Тут необходимо небольшое уточнение. При делегировании полномочий вы передаете своему заместителю право говорить "нет" или "да". Например, сторож у входа чаще всего наделен правом говорить "нет" по поводу возможности вас пропустить, то есть сказать "да", он в лучшем случае идет советоваться к руководству.
Конфигурация - количество иерархических уровней (если организация большая, то у вас есть какое-то количество заместителей), кто, кому по каким вопросам подчиняется.
Уровень зависимости или связанности частей организации. В организации существуют не только вертикальные связи, но и горизонтальные. Они отражают, например, взаимосвязь работы методобъединенией, начальной и средней школы, заместителей директора, классных руководителей и пр.
Уровень формализации - фиксированность процедур. Обычно руководитель фиксирует в решениях (возможно, документально оформленных) процедуры (совещания, семинары, собрания, советы, способы деятельности и т.д.), которые он считает необходимым закрепить в деятельности своей организации.
Уровень стандартизации - повторяемость процедур. Под этим понимается, что вопросы всегда решаются только определенным способом. Например, в вашей организации существуют всем известные способы решения конфликтов, принятия решений, реакции на нарушения трудовой дисциплины и пр.
Именно эти, безусловно важные, характеристики структуры организации и считаются традиционно объектом управления. И с той или иной степенью осознанности, используя эти термины или другие, мы достаточно много времени и усилий тратим на работу именно с формальной структурой организации. При этом, однако, нам хорошо известно, что истинное лицо нашей организации совсем не описывается данными терминами. Более того, нетрудно представить себе две школы с одинаковыми формальными структурами, но при этом практически невозможно представить себе две одинаковые школы.
Особенности организации, ее истинное лицо становится объектом рассмотрения только тогда, когда мы обращаем внимание на "социальность" этой системы, которая и создает нам основные проблемы при руководстве. Именно в этой "социальности" скрыта неформальная структура организации (группы и группировки), симпатии и антипатии, убеждения, профессиональные ценности, неписаные нормы поведения, неформальный, скрытый контракт, принятые модели организационного поведения и много чего еще, что определяет лицо вашей организации, ее отличие от ей подобных.
Мне очень нравится использовать для описания организации метафору "организационного айсберга". У айсберга, как известно, примерно 1/10 часть находится над водой, а 9/10 под водой. Если представить, что организация - это айсберг, то его надводная - видимая и наименьшая - часть это (повторим то, что мы говорили ранее в иных терминах):
· формальная структура,
· уровни управления,
· система контроля и распределения ответственности,
· система поощрения,
· механизмы координации,
· локальные правовые основания деятельности организации,
· способы вертикального и горизонтального разделения труда.
Иначе говоря, это то, что мы обычно перечисляем, когда отвечаем на вопрос, как устроена ваша организация.
Многие образовательные организации внешне "устроены" одинаково, т.е. имеют похожие правовые основания деятельности (уставы и пр.), механизмы координации, распределение ответственности и пр., то есть имеют одинаковую "надводную", видимую часть. Однако при этом одинаковых организаций не бывает. Зададим себе простой вопрос: что же тогда отличает одну организацию от другой?
Обычно это то, что в доверительном разговоре с коллегой мы начинаем излагать после того, как сделаем формальное представление, т.е. опишем формальную структуру организации, "надводную часть айсберга". Мы начинаем говорить (если собеседник вызывает у нас доверие) о неформальной структуре организации, группах и группировках, которые поддерживают или противостоят нам, поведении педагогов в различных обстоятельствах, о традициях, симпатиях и антипатиях, сопротивлении или поддержке, инертности или инициативности, уровне профессионализма и прочее, прочее, что составляет реальную жизнь организации. Это и есть подводная, неявная часть айсберга, то есть то, что определяет индивидуальность организации, особенности ее реакций на внешние и внутренние раздражители.
Однако для описания этих процессов и явлений в нашем управленческом словаре просто не хватает сегодня соответствующих понятий. Именно для описания этой подводной, "социальной" части организации-айсберга мы и вводим понятие "организационная культура".
Понимание организационной культуры позволит поставить диагноз своей организации, понять, что можно, а что нецелесообразно делать, оценить ее человеческие ресурсы и потенциал в целом. Вы сможете лучше прогнозировать эффективность своей управленческой деятельности, сделать свои решения адекватными состоянию своей организации.
Когда мы говорим о культуре организации, то имеем в виду определенные культурные программы, заложенные в людях. Примеров таких программ в реальной жизни множество.
Некоторое время назад мне пришлось на несколько часов заехать в небольшой подмосковный город примерно в трех часах езды от Москвы (не ближнее Подмосковье). Пока ожидал жену, которая на местном рынке решала продовольственные проблемы, спасаясь от жары я, поставив машину на стоянке, присел на скамеечку в тени будки охраны. Каждый местный автолюбитель, который приходил забирать или ставить машину, обязательно, проходя через ворота, считал необходимым здороваться со мной за руку.
Культурные программы диктуют поведение человека в знакомых ситуациях и облегчают выбор поведения в незнакомых ситуациях. Это некоторый внутренний свод правил, внутренних инструкций, критериев, которые вырабатываются с опытом и отбираются, как успешные, из этого опыта.
То же самое имеет место в организации. В ней всегда есть неписаные, но всеми признаваемые нормы поведения, разделяемые (хотя и не всегда обсуждаемые) убеждения.
Поведение людей в организации определяется некоторыми культурными установками, убеждениями, набором представлений о должном поведении, нормах, запретах, симпатиях, убеждениях, ритуалах, символах и т.д., которые осознанно или неосознанно разделяются большинством членов организации. Это и есть организационная культура.
Осознание культуры своей организации, ее элементов - это начало управления ею. Это новый и чрезвычайно достойный объект управления, определяющий реальное состояние вашей организации. Его единственный минус, пожалуй, заключается в его сложности. Еще раз уточним.
Понятие организационной культуры включает в себя набор представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем и др., сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации.
Хочу обратить ваше внимание в этом определении на слово "бессознательно". Во многих случаях, согласитесь, это действительно так. Мы не склонны обсуждать очевидные (для нас) вещи. Мы не будем разбирать, почему и как они стали для нас очевидными. Однако, если меня спросить, почему я всегда прихожу на Ученый совет в своей Академии за 2-3 минуты до его начала, то я могу дать ответы типа: "Не знаю, у нас так принято, все так делают, я так привык, это правильно..." и т.п. Иначе говоря, я пытаюсь объяснить, что действую в соответствии с групповой нормой, которую я, между прочим, никогда ни с кем не обсуждал. Нельзя, например, опаздывать на лекцию, которую читаешь, ни на минуту (хотя слушатель имеет право). Почему - ответы те же. В редакции журнала "Директор школы", которую я возглавляю, разделяемое убеждение: хороший сотрудник - это мотивированный сотрудник (уровень квалификации на втором месте). Если не умеешь - научим, главное хотеть.
Проясняя свои представления о таких важных сторонах жизни организации, как:
· профессионализм педагога,
· способы управленческой поддержки профессионализма,
· уровень профессионального доверия,
· система вертикального и горизонтального контроля,
· способы проявления инициативы,
· способы решения проблем,
· источники профессиональной информации,
· поведение в условиях инновационной деятельности и др., мы на самом деле отвечаем на вопросы, кто мы такие, как мы действуем сегодня, почему мы действуем так, а не иначе, какое профессиональное поведение мы в нашей школе считаем приемлемым, а какое неприемлемым. Проще говоря, это ответ на вопрос, что такое хорошо и что такое плохо в нашей школе. Ответы на эти вопросы формируют ядро понятия "организационная культура", которому посвящена эта книга.
Далее стоит не менее важный вопрос о том, насколько адекватна организационная культура целям организации школы и насколько неформальная часть системы находит свое отражение в формальной.