Коль скоро мы решили обсуждать проблему человеческих ресурсов, которые (как всякие ресурсы) должны наиболее эффективно использоваться, необходимо остановиться на их происхождении. Человеческие ресурсы определяют организационное поведение людей. В конце концов, все упирается именно в это. Попробуем понять, что определяет поведение людей в организации.
В недавнем прошлом и в настоящее время мы были инициаторами и свидетелями массы попыток найти наиболее эффективные способы управления системой образования, например, на уровне района, школы использовались различные технологии преподавания. Существует ли вообще наиболее эффективная система управления, являющаяся таковой для любой школы? Возможно ли позаимствовать где-либо уже готовую систему управления образованием, чтобы не изобретать ее заново? Каковы шансы на успех этих попыток? Даже поверхностный анализ опыта переноса эффективной системы управления образованием в другие социокультурные условия дает основания уберечь себя от повторения ошибок.
Вообще с переносом опыта управления или, как еще иногда говорят, "передового педагогического опыта", происходит что-то не то. Иначе говоря, он переносится плохо. Вроде бы в другом месте эти управленческие или педагогические технологии работают нормально, дают хорошие результаты, просто можно позавидовать. Но если перенести его в другую школу (любое образовательное учреждение), можно столкнуться во многих случаях с сильным сопротивлением коллектива, отдельных групп педагогов. Сопротивление отдельных людей можно подавить, а вот с группами или коллективом в целом дело сложнее. Привнесенные нововведения затухают, стоит только отвернуться, или того хуже, те из них, которые были успешны в одном месте, в другом приводят к ухудшению обстановки. Вы можете столкнуться с апатией педагогов, если не сказать саботажем. Другие же нововведения вдруг активно поддерживаются и развиваются даже лучше, чем вы ожидали.
Вообще проблема человеческих ресурсов стала актуальна именно в связи с большим объемом происходящих сегодня изменений в образовании.
Возникает ощущение, что существует ряд "запретов и разрешений" на изменения, какие-то допустимы, какие-то нет. Причем иногда мы интуитивно понимаем, что будет происходить с внедрением того или иного изменения. Масштаб этих изменений не играет существенной роли. Вы можете, например, изменить способ организации и проведения педагогических советов или параметры отчетности педагогов. Реакции в принципе одинаковые. В чем же корень таких реакций организации?
Проблемы изменений в организации
Я старательно, по мере возможности, буду избегать слова "инновации". Причина очень проста: в практике сегодня не существует общепринятого определения. Под инновацией понимается буквально все, от замены сантехники до учебных планов. Подспудно предполагается, что инновации - это обязательно позитивные изменения. Однако даже поверхностный анализ говорит о том, что на деле не все инновации принесли позитивные плоды. В силу этого, по-моему, более уместны слова "изменения", "нововведения".
Мы рассмотрим изменения с точки зрения тех затруднений, которые они создают для руководства школы, ее директора. Внедрение нововведений во многом зависит именно от позиции руководителя. Либо он считает это посильным и возможным, либо… Именно с этих эгоистических (или реалистических) позиций мы и рассмотрим проблему.
Иногда совершенно непонятно, почему одни изменения внедряются легко, другие не внедряются ни при каких обстоятельствах или затухают, как только "вы отвернетесь". Для того чтобы рассмотреть эту проблему с управленческой позиции, попробуем ввести некоторую типологию этих нововведений. Хотелось бы при этом подчеркнуть, что существует великое множество этих типологий. Нововведения можно классифицировать по содержанию, по уровню необходимого для их реализации творчества и т.д. Мы будем рассматривать вопрос значительно более приземленно. Мы постараемся ответить на вопрос, во что это изменение обойдется лично вам, руководителю, имея при этом в виду, сколько сил оно у вас отнимет.
Подсознательно мы связываем сложность вводимого новшества с количеством людей, которых оно охватит, характером и объемом деятельности, количеством бумаг, дополнительным рабочим временем и пр. Однако часто бывает, что нововведение кажется внешне очень простым, кажется, что нужно лишь чуть-чуть изменить поведение людей и все... Однако быстро выясняется, что изменение поведения достигается чрезвычайно трудно. Вообще все, что связано с поведением конкретного человека или группы, происходит чрезвычайно медленно и трудно. То есть проблемы связаны не столько с объемом деятельности, сколько с ее характером. Вы можете поручить педагогу больше работы (в разумных пределах, конечно), и это пройдет легче, чем дать ему задание незнакомого характера или задание, требующее другого, необычного для него поведения. Например, предложить несложное задание, требующее постоянного сотрудничества с коллегой, человеку, который привык работать автономно.
Попробуем классифицировать возможные нововведения в зависимости от того, каких именно усилий они требуют от директора школы.
1-й уровень нововведений. Изменения квалификации какого-либо ее члена (ее членов) - это проще всего. Вы, например, можете дать что-либо почитать, послать к коллеге на урок, направить на соответствующие курсы повышения квалификации, в конце концов, вы можете чему-то научить сами. Однако во всех случаях вы имеете дело с одним человеком или отдельными людьми. Возможное сопротивление в этом случае относительно легко преодолимо.
2-й уровень нововведений. Это изменения установленных внутри организации процедур. В этом случае мы сталкиваемся с эффектами группового поведения, которое имеет значительную инерцию. При этом в течение некоторого времени необходимо отслеживать выполнение предлагаемых новых процедур, пока они не войдут в привычку. Новые процедуры - это появление измененных стандартных уже существующих ситуаций. Например, вы ввели совещание при директоре (при этом ранее вы имели подобные), новые формы контроля за качеством преподавания (но в вашей школе всегда был хорошо поставлен контроль). Иначе говоря, речь идет о дополнительных, по отношению к уже существующим, не новых по существу, но измененных частично формах деятельности. Такие нововведения приводят к большему объему работы, но не требуют существенного пересмотра взглядов, нового поведения. Процедура считается внедренной, когда педагоги говорят: "…а мы всегда это так делали".
3-й уровень нововведений предполагает изменение структуры организации. Это более высокое, сложное изменение. Так, при этом имеет место перераспределение полномочий, ответственности, функций подчинения. У тех, кого коснется данная новация, может возникнуть дискомфорт. Конечно, написать приказ, в котором указываются варианты изменения структуры, не проблема. Проблема в том, чтобы эта новая структура заработала. Этот уровень новаций включает в себя также изменения отношений внутри организации, изменение поведения отдельных людей или групп.
4-й уровень - изменение стратегии развития организации. Это уже имеет последствия для всей организации в целом. Частично это уже затрагивает ценностные ориентации педагогов.
5-й уровень - изменение организационной культуры. Эти новшества наиболее сложны для руководителя, требуют максимальных затрат времени и сил. Изменение культуры - это другой ответ на вопрос: "Что мы считаем хорошим, правильным, а что плохим, неправильным в нашей организации?"
Предложенное распределение нововведений по уровням сделано в соответствии с их сложностью, временем, которое они занимают, и необходимыми усилиями.
Приведем пример. Вам понравилась некоторая методика обучения. Вы считаете, что ее применение в ваших условиях даст максимальные результаты. Рассмотрим варианты развития событий.
1. Вы посылаете одного или нескольких педагогов учиться. Они возвращаются, некоторое время вы отслеживаете их деятельность (достаточно посещения 5-6 уроков, именно столько нужно взрослому человеку для закрепления навыка), отправляете других педагогов к ним на уроки. Дело сделано.
2. Вы решили, что необходим постоянно действующий еженедельный семинар по обмену опытом в рамках внедряемой методики. Это новая процедура. Для ее реализации потребуются большие усилия. Во-первых, по всей вероятности, в начале руководителю придется самому поучаствовать в семинаре (а времени нет). Нужно разработать для педагогов систему отчетности и сформулировать конкретные задачи. Нужно все время оказывать им разного рода поддержку, "подогревать" их энтузиазм (если он вообще есть), иначе все затухнет. С большими издержками своих сил и нервов это тоже можно сделать.
3. Вы уже неоднократно осуществляли нововведения второго уровня. Однако теперь понимаете, что для того, чтобы закрепить новые элементы в поведении педагогов, вам необходимо изменить структуру организации.
Например, дать больше власти вашему заместителю по науке (если он у вас, конечно, есть), поменять руководителей методобъединений, которые слишком скептически относятся к инновационной деятельности. Тут в воздухе появляется "запах жареного", не чувствуете? Эти решения даются куда труднее и потребуют куда больше времени, сил и нервов, чем оба предшествующих этапа вместе взятых. Если эти решения будут все-таки приняты, то их последствия для коллектива будут более серьезными.
4. Теперь изменение стратегии. Вы решили, что необходимо, например, ввести специализацию, которой раньше не существовало. Акцент на физико-математические дисциплины. В этом случае школа перестраивается практически вся: необходимо менять квалификацию педагогов, процедуры, структуру, необходимо, в конце концов, обеспечить принятие этой стратегии коллективом.