Юридические (правовые) ресурсы. Они включают в себя прежде всего локальные, а именно: на какие внутришкольные акты, документы (корректные с точки зрения общего законодательства) вы можете опереться при решении ваших проблем, и внешние по отношению к вашей организации (муниципального, регионального, федерального уровня).
В отношении количества и качества локальных юридических ресурсов можно сказать то же самое. Во-первых, их может быть недостаточно, не все стороны школьной жизни имеют юридическое основание, во-вторых, каково их качество? В свое время, когда мы все писали уставы по единому образцу, казалось, что мы пишем еще одну незначимую бумагу. Сегодня, однако, положение другое. Многим "одежка пришлась не по фигуре". Старые типовые уставы, не отражающие специфику школы, мешают ее дальнейшему развитию. Мы начинаем работать над качеством. Все сказанное относится не только к уставам. При этом следует все же отметить, что локальные правовые ресурсы находятся в зоне вашей компетенции (не всем же так повезло, что они являются членами Законодательных собраний).
Что касается внешних юридических ресурсов, то в целом можно сказать, что они тоже достаточно низкого качества (хотя и сильно отличаются от региона к региону).
Информационные ресурсы
Снова встает вопрос количества и качества. По количеству они для многих явно ограничены. Их тоже можно разделить на внутренние и внешние. Что касается внешних, то всем хорошо известно, что информация стала товаром, иногда весьма дорогим. Дорого ездить, дорого стоят книги, плохо развиты информационные сети и пр.
Но даже у тех, кто имеет доступ к информации, возникли проблемы выбора. Нет привычных рекомендаций, какой учебник выбрать, какой журнал читать, какая информация надежна, а какая нет и пр.
Что же касается внутренней информации, т.е. информации, которая создается внутри самой организации, то она на удивление плохо распространяется. Даже внутри одной организации часто бывает, что мы не знаем, что делает коллега.
Человеческие ресурсы
Это самое интересное. Обо всех вышеперечисленных ресурсах можно сказать, что они зависят от вас в достаточно малой степени. Деньги могут дать, а могут и нет, закон, законодательный акт могут принять, а могут и нет, доступ к информации может быть открыт, а может и нет. А вот на человеческие ресурсы вашей организации, на их использование никто не претендует, эта головная больше никому, кроме вас, не нужна. Это неотчуждаемый от вас тип ресурсов. Потому мы обратим на него основное внимание.
Мы предлагаем вам посмотреть на человеческие ресурсы сквозь призму уровневой модели ресурсов (и, соответственно, уровневой модели потенциала организации). Она выглядит следующим образом: человеческие ресурсы организации и ее потенциал распределены по трем уровням.
1. Ресурсы личности и потенциал ее развития.
2.Ресурсы малых групп и, соответственно, их потенциал.
3. Ресурсы коллектива организации в целом.
Рассмотрим эти уровни подробнее. К первому относится индивидуальный профессионализм учителя или руководителя, его информационная и методическая обеспеченность. Руководители образовательных организаций в достаточной степени владеют техниками развития индивидуального потенциала своих подчиненных. Сюда относится как методическая работа внутри организации, так и повышение квалификации педагогов во внешних специализированных организациях. На этом уровне основная проблема руководителя - поиски новых форм повышения квалификации внутри организации и поиски референтных внешних организаций, которым можно доверить повышение квалификации своих сотрудников.
Повышение же личной компетентности руководителя внутри организации происходит в основном методом "проб и ошибок". Эффективное использование этого метода связано с профессиональной рефлексией, которая является слабым звеном в профессиональной подготовке руководителя.
Под профессиональной рефлексией я понимаю способность руководителя ставить и отвечать на очень простой вопрос: "Почему я действую/действовала в этом случае так, а не иначе?"
Особенности положения руководителя чаще всего не позволяют ему использовать ресурсы своей организации для собственного обучения, так как это может угрожать его авторитету. В конце концов большинству из нас вовсе не улыбается обсуждать со своими подчиненными собственные огрехи.
Таким образом, для профессионального роста руководитель чаще всего использует внешние организации. Что он туда везет? Свои представления об организации. Насколько они адекватны реальному положению дел? У кого как...
При этом становится особенно важным анализ представлений руководителя о собственной организации, уровне ее развития, идеале подчиненного, мотивах его деятельности, предпочитаемой им организационной культуре, представлениях о наиболее адекватных стилях профессионального поведения, власти, формальной и неформальной структуре и пр.
Основной потенциал роста руководителя - изменение его представлений.
Ресурсы второгоуровня, в силу определенных культурных традиций, привлекаются значительно меньше. Потенциал малых групп используется незначительно и стихийно. Вместе с тем практика образовательных организаций говорит о том, что если повышение эффективности деятельности организации за счет развития индивидуального профессионализма исчерпано (вы полагаете, что профессиональный уровень ваших сотрудников весьма приличный), то следующим уровнем, на котором находятся почти нетронутые ресурсы развития организации, является уровень малых групп. На этом уровне мы не обладаем достаточными знаниями, навыками и техниками. Между тем конкретные цели и задачи реализуются именно на этом уровне, т.е. на уровне малых групп и команд (для нас важно отметить, что группа и команда совсем не одно и то же).
Третий уровень включает человеческие ресурсы организации в целом. В силу определенных традиций на этом уровне руководители (особенно имеющие солидный стаж) показывают достаточные профессиональные знания и умения, часто, однако, переоценивая их возможности и значение. Основная задача работы руководителя на этом уровне - добиться полного согласования деятельности всех членов коллектива. Однако возможности такого согласования на этом уровне ограничены формированием видения будущего организации и ее миссией*. Конкретные цели и задачи могут быть согласованы в рамках миссии на втором уровне малых групп.
Представления руководителя как ресурс развития организации
Мы действуем исходя из наших представлений о реальности. Это очень важно, не из реальности, а из представлений. При этом мы, естественно, полагаем, что наши представления соответствуют реальности. Я позволю себе сделать весьма, возможно, спорное замечание о том, что это маловероятно.
Во-первых, руководителю всегда свойственно принимать желаемое за действительное.
На основании наших представлений о реальности мы выстраиваем систему ожиданий относительно развития событий, в частности, относительно организационного поведения людей.
Какие представления руководителя существенно влияют на организацию, если принять во внимание тот факт, что подчиненный рано или поздно начинает соответствовать ожиданиям руководителя.
Например, рассмотрим представления о мотивации Кнудсон. Ситуация заключается в том, что ваши педагоги выходят на работу, несмотря на хроническую задержку заработной платы. Как можно себе объяснить эту ситуацию?
Объяснение первое: люди преданы работе, интересы детей выше личных интересов.
Объяснение второе: угрозу, неопределенность лучше переживать в группе - на работе чувствуешь себя спокойнее.
Какое соответствует действительности? Почему педагоги все же приходят на работу? Мое поведение в отношении преподавателей зависит от того, какое объяснение я для себя принял. Или другое. Я, как руководитель, считаю, что в нынешних обстоятельствах наилучшее решение проблемы - централизация власти. Почему? На основании каких соображений я это решил? Я могу полагать, что мои сотрудники в целом недостаточно ответственны. Тогда я выстраиваю (или пытаюсь) соответствующую систему контроля.
Рассмотрим концепции "Х" и "Y" МакГрегора. Эти концепции являются двумя крайними представлениями руководителя о возглавляемых ими организациях и их сотрудниках.
1. Руководитель может придерживаться мнения, что организация представляет собой механизм, созданный для реализации какой-либо цели (цель поставлена извне). Это предполагает, что организацией управляют только цели, ради которых она была создана, и задача руководителя в этом случае непрерывно проверять соответствие деятельности поставленным приоритетным целям, а главным акцентом в политике в отношении персонала становится достижение максимального личного профессионализма каждого члена организации.
Координирующие механизмы деятельности, как правило, требуют участия руководителя более высокого уровня. Планирование осуществляется сверху вниз, поскольку цели задаются сверху. Контроль - поэтапный. Задача контроля по возможности устранять отклонения в деятельности от намеченных ориентиров. В этом случае руководитель может тяготеть к использованию концепции, которую МакГрегор обозначил как концепция "Х".