4. Объективная, своевременная обратная связь, информирующая о продвижении к цели, предпочтительнее, чем ее отсутствие. Хотя исследователи все еще пытаются точно разобраться, какой эффект оказывает обратная, вероятно, будет справедливо сказать, что обратная связь является необходимым, но не достаточным условием для успешного применения целеполагания.
Чтобы показать, какой массив исследований стоит за этими «ключевыми открытиями», Локк и Лэтем недавно сделали следующее заключение:
Теория целеполагания основана на результатах 393 исследований только по таким аспектам, как трудности целеполагания и сопоставление трудностей со стремлением делать «как лучше». Показатель успеха или частичного успеха в этих исследованиях, вне зависимости от качества работы, превышает 90%. Основные следствия теории основаны на информации, полученной от почти сорока тысяч субъектов в восьми странах по восьмидесяти восьми различным заданиям, с использованием разнообразных типов измерений эффективности деятельности, в лабораторных и полевых условиях, с помощью различных схем экспериментирования и корреляционных моделей, во временных диапазонах от одной минуты до трех лет, на примерах поставленных другими целей, целей, определенных самим индивидуумом и выработанных при его участии, и на основе анализа данных с разных уровней: группового, организационного и индивидуального.[33]
Несмотря на то что практические рекомендации теории целеполагания и соответствующих исследований столь же достоверны, как и другие указания в области организационного поведения, необходимо иметь в виду, что здесь, как и в любом комплексном явлении, по-видимому, имеется много значимых опосредующих переменных в отношениях между целеполаганием и трудовыми показателями и что здесь имеются некоторые противоречивые факты. Так, например, в работе Лэтема и Саари было обнаружено, что стиль менеджмента, основанный на поддержке работника, оказывает важное опосредующее воздействие и что, в противоречии с данными предыдущих исследований, постановка конкретных целей не приводит к улучшению показателей по сравнению с общей целевой установкой «делайте как можно лучше». Однако в другом исследовании была обнаружена сильная взаимосвязь между уровнем цели и результатами деятельности. Другое недавно проведенное исследование показало наличие некоторых неизученных областей (таких, как различие между качественными и количественными целями или сложность задания), которые ограничивают применение теории целеполагания.
Имеются также некоторые практические ограничения в применении целеполагания. Например, постановка трудных целей повышает уровень риска, который менеджеры, и работники готовы взять на себя, а увеличение риска может оказать негативное воздействие на деятельность. Кроме того, недавнее исследование показало, что цели препятствовали работникам оказывать помощь тем, кто ее запрашивал, и это сказывалось на деятельности команды. Другие исследования показали, что трудные цели могут приводить к стрессам, оказывать постоянное блокирующее воздействие на трудовую деятельность, побуждать служащих игнорировать все, что непосредственно не относится к поставленной цели, стимулировать «близорукость» мышления, нечестность и обман63. Однако Локк и Лэтем сформулировали четкие рекомендации по преодолению этих потенциальных трудностей — совершенствование коммуникаций, систем вознаграждений и конкретные примеры. В целом имеется значительный объем данных, свидетельствующих о положительном воздействии постановки конкретных и трудных целей, которые работники согласны достигать, и наличие обратной связи относительно прогресса в достижении этих целей.
Итак, выше были обозначены теоретические основы целеполагания, а также подробно описан процесс постановки целей и исследований, проведенных относительно процесса постановки целей. Все это, а также практические рекомендации к постановке целей, выведенные Локком и Лэтемом, помогают перейти к наиболее важной части, а именно, практике применения целеполагания для повышения эффективности отдачи работников.
Для того чтобы подробно разобрать практические аспекты применения целеполагания, сначала рассмотрим, в чем же могут заключаться цели организации, виды целей и их влияние на эффективность деятельности. Затем перейдем к такому процессу, как Управление по Целям и выведем практические рекомендации постановки целей.
Цели организации
В рамках управления организацией цели выделяют следующие функции:
К целям организации предъявляются определенные требования:
1) конкретность и измеримость. Это позволяет выразить их не только в качественных, но и в количественных показателях. В результате облегчается оценка процесса их достижения, их восприятие людьми, согласование, а поэтому снижается конфликтность;
2) реальность для данных условий, обеспеченность соответствующими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов. Иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству;
3) гибкость, способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации;
4) признанность персоналом в качестве личных целей. Поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть известными, понятными, близкими большинству членов организации;
5) проверяемость – обусловлена необходимость оценивать степень достижения целей и осуществлять существующее стимулирование людей;
6) совместимость работников друг с другом во времени и пространстве, взаимная поддержка.
Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать по источникам:
- внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует;
- внутренние цели – цели самого коллектива, ориентирующие на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.
Также можно классифицировать цели по уровню. Здесь выделяют:
- миссию,
- общеорганизационные и специфические цели.
Миссия создает у окружающих представлению об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных формах деятельности. Все это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. В миссии находит отражение основа формулирования конкретных целей – общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных организационных уровнях. Она ориентирует текущую деятельность управляющих. Таким образом, миссия формулирует направление движения организации с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется и оттачивается годами, редко меняется. На формулировку миссии влияют такие факторы, как: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства.
На основе миссии формулируются общие цели, которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, продаж, прибыли, выходом на внешние рынки и т.д. Вторые – с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.
Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- краткосрочные периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.
Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.