Знания каждого отдельного сотрудника должны быть доступны для всей организации. По мнению Аргириса и Шона (Argyris & Schon, 1978), в обучающихся организациях можно выделить два основных типа обучения:
1. Одинарный цикл обучения, когда акцент делается на разрешении проблем, а также идентификации и коррекции отклонений. Нормы и модели деятельности организации при этом в целом не изменяются. В основном обучение в организациях осуществляется по одинарному циклу.
2. Двойной цикл обучения, когда организация критически анализирует свою собственную деятельность и после этого изменяет свои нормы и модели деятельности. Это более широкий и интегральный подход к решению проблем. При этом типе обучения изменяется не только стиль мышления сотрудников и их мировоззрение, но и то, как они действуют. Такой стиль обучения играет очень важную роль в обучающихся организациях.
Развивая приведенную выше концепцию, Нонака и Такеути (Nonaka & Takeuchi, 1995) выделяют четыре типа циклических процессов обучения:
1. Социализация: копирование, следование примеру, имитация других и на этой основе обучение методом проб и ошибок.
2. Экстернализация: произнесение вслух и документирование знаний при помощи метафор, аналогий, теорий и так далее (знания становятся явными). В управлении знаниями различаются явные (explicit) знания, которые можно документировать и сравнительно легко передавать другим, и неявные (tacit) знания, которые в основном проявляются на опыте и могут даже не осознаваться самими носителями таких знаний. Соответственно, важными задачами управления знаниями становятся архивация явных знаний и перевод знаний из неявной формы в явную.
3. Комбинирование: изучение, сортировка, классификация и комбинирование существующих знаний.
4. Интерполизация: в том числе «обучение на опыте» и интеграция трех описанных выше процессов обучения.
Аргирис и Шон утверждают, что обучение идет особенно успешно и новые творческие идеи появляются чаще, если сотрудники организации отказываются от своих привычных механизмов психологической защиты, «поднимают забрало», признают свои ошибки и оказываются готовыми изменить свою точку зрения и по-другому посмотреть на ситуацию. Чтобы стать обучающейся организацией, нужно создать условия для обучения сотрудников, нужно позволить им учиться. И здесь недостаточно обучения и тренингов самих по себе. Важнее предложить сотрудникам интересную и трудную работу, поставить перед организацией яркие и амбициозные цели, поощрять работу в командах, создать информационную инфраструктуру (интернет, интранет, библиотеку, удобный зал для совещаний и т.д.). Если в организации создана такая благоприятная для обучения корпоративная культура и выделены ресурсы, у сотрудников появляется возможность получать новый опыт, экспериментировать, рисковать и свободно обсуждать полученные результаты, распределять задания, управлять потоками информации, создавать возможности для активного обмена знаниями, организовывать совещания и вступать в диалог, стимулировать неформальные контакты между работниками и многое другое. Исследователи отмечают, что 70% обучения на работе происходит неформальным способом (Pfeffer and Sutton, 2002). Еще одно важное условие успешного обучения — сделать знания общими, делиться ими с другими сотрудниками.
В бизнес-литературе упоминаются два основных типа стратегии обучения (Doorewaard and Nijs, 1999):
1. При помощи организационной структуры. Создается такая организационная структура, при которой у сотрудников имеется достаточно возможностей, чтобы приобретать опыт и обучаться. Социотехнологическая организационная структура отличается тем, что она построена на основе самоуправляемых команд, члены которых наделены большой ответственностью, обладают серьезными компетенциями и решают широкий круг задач. Члены этих команд — постоянно обучающиеся специалисты широкого профиля, знания которых перекрываются. Обмениваясь знаниями, обсуждая различные вопросы, дискутируя, такие сотрудники предлагают новые идеи. В итоге подобное активное сотрудничество распространяется во всей организации. Таким образом, работа в командах усиливает способность организации к обучению. Еще одна организационная форма, которая способствует обучению в организации, — это сетевая организация. По мнению Нонаки и Такеути, «перекрытие» областей знаний сотрудников способствует успешной коммуникации и обмену знаниями между работниками. Это помогает сделать знания отдельных сотрудников общим достоянием, упрощает перевод неявных знаний в явные. В дополнение, для среднего уровня управления появляется задача: быть мостом между абстрактным и сфокусированным вовне стратегическим видением топ-менеджмента и практическим, сфокусированным вовнутрь видением сотрудников.
2. Контроль управленческого процесса. Речь идет о мерах по стимулированию процесса обучения организации. Руководство создает в организации такие условия, в которых сотрудники хотят применять свои знания и активно делиться ими с коллегами. Хороший способ добиться этого — общение. Нонака и Такеути рекомендуют в процессе обмена знаниями использовать образы и метафоры, чтобы их можно было представить в визуальной форме. Благодаря общению вырабатывается общее мировоззрение, которое стимулирует появление новых идей. В данном случае существенное внимание нужно уделять не столько обучению и тренингу, сколько догадкам и интуиции.