Кристофер Лавлок (Christopher Lovelock), преподаватель Гарвардской школы бизнеса, профессор Международного института развития менеджмента в Швейцарии и Европейского института делового администрирования (INSEAD)
Очень часто неблагоприятные рабочие условия существенно снижают качество обслуживания, поскольку сотрудники начинают относиться к клиентам так же, как менеджеры относятся к ним самим. Компании, в которых наблюдается высокая текучесть кадров, нередко оказываются в так называемом цикле несостоятельности. Другие организации, которые обеспечивают хорошие условия работы, однако не уделяют достаточно внимания индивидуальной инициативе и мотивации своих работников, могут ощущать не менее негативное влияние, находясь в так называемом цикле посредственности. Между тем практически у любой сервисной компании есть потенциал для выхода из вышеупомянутых негативных циклов и перейти в цикл, который в последнее время получил название цикл успеха.
Цикл несостоятельности
Во многих сервисных отраслях поиск путей повышения продуктивности стал всесторонним и постоянным процессом, поглощающим массу усилий и времени. Один из самых распространенных способов предполагает максимальное упрощение рутинных рабочих процедур и наем сотрудников для выполнения таких операций, которые практически не требуют подготовки и обучения, на минимально возможные оклады. На потребительском рынке чаще всего в связи с этой проблемой упоминаются сети ресторанов быстрого обслуживания, хотя, следует признать, что это относится не ко всем предприятиям данного типа. Именно такая стратегия становится основой цикла несостоятельности, который, в свою очередь, подразделяется на два концентрических, но взаимодействующих цикла — несостоятельности компании при работе с работниками и ее несостоятельности при работе с клиентами.
Цикл несостоятельности при работе с работниками начинается с построения ограниченных рабочих задач с тем, чтобы можно было нанимать неквалифицированную рабочую силу; с того, что основное внимание уделяется не уровню обслуживания, а выполнению установленных правил; использованию технических средств контроля над качеством. Стратегия минимизации заработной платы сопровождается минимальными затратами средств и усилий на отбор и обучение персонала. Последствиями будут скучающие сотрудники, не способные вследствие недостатка профессиональных навыков решать проблемы клиентов, сотрудники, которые становятся все более не удовлетворенными своей работой и, как следствие, относятся к своим обязанностям "спустя рукава". Для компании это, как правило, заканчивается низким качеством обслуживания и высокой текучестью кадров. Вследствие низкой маржи прибыли этот цикл поддерживает сам себя, поскольку снова и снова взамен ушедших на работу принимаются низкооплачиваемые работники, обреченные работать в той же рабочей атмосфере.
Отправной точкой цикла несостоятельности при работе с клиентами является неизменный упор на привлечение все новых и новых клиентов, которые со временем также разочаровываются и остаются недовольны уровнем обслуживания, обеспечиваемым недовольными работниками компании. Все это выливается в постоянную круговерть новых лиц, из-за чего, в свою очередь, компания не может сформировать костяк постоянных клиентов (как и долговременных работников), а это приводит к непрекращающемуся поиску новых клиентов для поддержания объемов продаж на определенном уровне. Факт ухода неудовлетворенных клиентов особенно тревожен в свете того, что постоянные клиенты приносят фирме более высокий доход, чем случайные. Каждого сознательного менеджера сегодня должны серьезно беспокоить социальные последствия невероятного количества сервисных служащих, скитающихся от одного скупого работодателя к другому, которые переживают "черную полосу" профессионального упадка отчасти из-за нежелания этих работодателей вкладывать средства в то, чтобы разорвать этот порочный круг и вырваться из цикла несостоятельности.
Управляющий персонал в ходе опроса представил весьма впечатляющий перечень различных аргументов в защиту организаций, остающихся в этом цикле.
"Сегодня просто нереально найти хороших работников".
"Сегодня люди попросту не хотят работать".
"Поиск действительно хороших сотрудников стоит очень дорого, а мы не можем перекладывать эти издержки на наших потребителей".
"Нет смысла обучать и проводить тренинги хороших работников, которые вскоре покидают компанию".
"Высокая текучесть кадров — особенность нашего бизнеса. Нужно просто научиться выживать в таких условиях".
Следует отметить, что многие менеджеры сегодня склонны близоруко оценивать финансовые последствия стратегий низкой оплаты труда и высокой текучести кадров. Отчасти данная проблема заключается в их неспособности оценить все связанные с этим издержки. Из поля зрения зачастую ускользают три основные переменные затрат: издержки на постоянный поиск, отбор и наем кадров и на подготовку новых работников (что связано со значительными затратами рабочего времени менеджеров и с чисто финансовыми издержками); потери вследствие низкой продуктивности неопытных новых сотрудников; издержки в связи с постоянными мероприятиями, направленными на привлечение новых клиентов (что требует значительных расходов на рекламу и связано с финансовыми потерями, связанными с предоставлением рекламных скидок). Игнорируются также две важные переменные дохода: будущие потоки прибыли, которые часто поступают в течение целого ряда лет и прекращаются, когда неудовлетворенные клиенты уходят к конкуренту; потеря потенциальной прибыли от возможных клиентов, которые откажутся от использования услуг компании, услышав негативную оценку качества ее обслуживания из уст других потребителей. И наконец, существуют издержки, которые практически не подлежат количественной оценке, такие как потери сервисной системы в периоды, когда вакансии остаются незаполненными, и утечка знаний и опыта сотрудников, покидающих компанию.
Цикл посредственности
Второй цикл, носящий негативный характер, цикл посредственности, чаще всего встречается в крупных организациях бюрократического типа, типичными представителями которых служат государственные монополии, промышленные картели и управляемые олигополии. В таких организациях практически отсутствуют серьезные стимулы для повышения эффективности, а реализация новаторских стратегий и практик в менеджменте персонала часто блокируется из-за риска возникновения конфликтов с профессиональными союзами.
В такой среде (которая, следует признать, сегодня постоянно сужается) стандарты предоставления услуг, как правило, диктуются консервативными наборами правил, ориентированных прежде всего на стандартизацию сервиса, рентабельность операционных процессов и предотвращение мошенничеств и неоправданных привилегий по отношению к отдельным клиентам. Зачастую предполагается, что сотрудник проработает в одной и той же компании всю жизнь. Должностные обязанности, как правило, очень ограниченные и невероятно точно определены, четко классифицированы по объему и уровню ответственности, а еще больше фиксируются правилами профессиональных союзов. Повышение заработной платы и продвижение по службе зависят прежде всего от стажа работы человека в данной компании, а эффективность выполнения служебных обязанностей оценивается по отсутствию ошибок, а не на основе высокой продуктивности или выдающихся достижений по качеству обслуживания клиентов. Обучение и тренинги сотрудников, если и проводятся вообще, сосредоточены на изучении правил и технических аспектов работы, а не на повышении качества межличностных отношений с коллегами и клиентами. Поскольку возможности для проявления гибкости и инициативы минимальны, работа в таких организациях, как правило, монотонна и скучна. Следует, однако, признать, что, в отличие от описанного выше цикла несостоятельности, большая часть должностей прилично оплачивается и обеспечивает другие выгоды и преимущества, что в сочетании с гарантией занятости приводит к относительной стабильности кадров. Мобильность служащих таких организаций снижается из-за отсутствия у них опыта и навыков, необходимых для других видов деятельности.
Клиенты, как правило, предпочитают не иметь дело с такими компаниями. Сталкиваясь с бюрократической волокитой, отсутствием гибкости в ходе обслуживания и нежеланием работников "хоть пальцем пошевелить", чтобы обслужить потребителя лучше (типичное объяснение: "Это не входит в мои обязанности"), клиенты обижаются и остаются неудовлетворенными. А что делать, если такому клиенту больше некуда обратиться — либо потому, что рынок данной услуги полностью монополизирован, либо из-за того, что ему известно, что альтернативные компании еще хуже? В такой ситуации никого не удивляет, что неудовлетворенные потребители выражают свое недовольство и проявляют враждебность по отношению к обслуживающим их сотрудникам сервисной фирмы, которые при этом находятся в западне своих должностных обязанностей и часто бессильны улучшить ситуацию, поэтому им приходится защищать себя безразличием, невозможностью отойти от инструкции, либо, в худшем случае, они отвечают грубостью на грубость. Каков же итог? Опять мы имеем дело с порочным кругом. Недовольные клиенты постоянно жалуются мрачным сотрудникам (и другим клиентам!) на низкое качество обслуживания и плохое отношение, что порождает еще более активную защитную реакцию и недостаток внимания к клиентам со стороны работников. Очевидно, что в таких обстоятельствах потребитель имеет очень слабые стимулы сотрудничать с компанией для повышения качества обслуживания.
Цикл успеха
Некоторые компании абсолютно не приемлют предпосылок, лежащих в основе циклов несостоятельности и посредственности. Вместо этого они придерживаются долговременной точки зрения на финансовую эффективность, стремясь к процветанию за счет инвестирования значительных средств в персонал для создания цикла успеха. В данном случае понятие успеха, так же как понятия несостоятельности и посредственности, применимо и к клиентам, и к работникам. Расширение должностных обязанностей в таких компаниях сопровождается обучением, тренингами и практикой расширения полномочий работников, что позволяет сотрудникам, непосредственно контактирующим с клиентами, самим контролировать качество обслуживания. Благодаря более сфокусированному отбору и найму новых работников, более интенсивному обучению и высоким окладам создаются условия, в которых сотрудник компании получает большее удовольствие от своей работы и обслуживает клиентов на высоком уровне, максимально удовлетворяющем их потребности. Постоянные клиенты также высоко ценят продолжительные взаимоотношения с сервисной компанией, возможные благодаря низкой текучести кадров, и, как правило, останутся верными такой фирме на протяжении длительного времени. Маржа прибыли в такой ситуации имеет тенденцию увеличиваться, а у компании появляются большие возможности направить дополнительные средства на маркетинговые мероприятия по удержанию клиентов, т.е. использовать стратегию, реализация которой обычно обходится значительно дешевле, чем стратегия привлечения новых клиентов.