Для определения стратегического планирования необходимо ввести понятие стратегии. Хотя таких определений существует множество, но можно выделить основные:
Стратегия - определение основных долгосрочных целей и задач для достижения цели.
(А. Чандлер).
Стратегия - обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и развития ресурсов корпорации (Б. Карлофф)
Следовательно, cтратегическое планирование - процесс определения целей и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения и политики, направленной на получение и использование этих ресурсов.
Можно выделить признаки стратегического планирования:
* В отличие от экстраполятивного планирования, стратегическое планирование базируется на принципиально новом подходе в прогнозировании состояния окружающей среды: были выделены стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) и стратегические хозяйственные центры (СЦХ).
СЗХ - отдельные сегменты внешней среды, сегменты, на которые фирма имеет или хочет найти выход. В соответствии с СЗХ внутри фирмы выделяются производственные подразделения, ответственные за стратегию развития СЗХ - стратегические хозяйственные центры. Впоследствии СЗХ приобрели название "стратегические поля бизнеса". Поле бизнеса - продукт, который находится в тесной связи с рынком сбыта.
* Анализ как внешней среды, так и внутренних возможностей;
* Методика стратегического планирования предусматривает разработку многовариантной стратегии. Каждый вариант ориентирован на развитие предприятия в зависимости от положения внешней среды. Т.е. разрабатывается несколько стратегических альтернатив с учетом возможных ситуаций в будущем.
Результатом стратегического планирования есть стратегия, как специфический долгосрочный плановый документ, что имеет такие особенности:
1.Процесс разработки стратегии не завершается каким-нибудь внезапным конкретным действием. Наиболее часто он заканчивается установлением общих направлений продвижения, по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
2.Сформированная стратегия может быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях.
3.Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выводит организацию на желательный уровень развития.
4.В ходе формирования стратегии тяжело предусмотреть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий. Вот почему доказывается пользоваться довольно обобщенной, неполной и неточной информацией относительно разных альтернатив.
5.С появлением более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность начальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, которая предоставляет возможность своевременного преобразования стратегии.
6.Если ввести понятие "ориентир" - цель, которую желает достичь фирма, то стратегия - способ для достижения этой цели. Для отбора проектов используются как ориентиры, так и стратегия, но ориентиры - более высокий уровень принятия решений. Стратегия, которая оправдывает себя при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры изменятся.
Стратегия и ориентиры могут заменять друг друга, как в отдельные моменты, так и на разных уровнях организации. Ориентиры и стратегии генерируются внутри организации, потому возникает иерархия: то, что на высших уровнях являются элементом стратегии, на низших становится ориентиром.
На современных предприятиях существует явная потребность в более эффективных процедурах и системах стратегического планирования. Такая потребность может проявляться в разнообразных симптомах, которые свидетельствуют о том, что организация не полностью реализует свои возможности:
1.Склонность каждого управляющего рассматривать сферу своей деятельности с точки зрения той дисциплины, которая ему ближе, независимо от того, нуждается ли эта сфера более широкого подхода и всестороннего рассмотрения.
2."Тоннельный кругозор" - руководители не способные распознать всю многосторонность целей организации даже в тех случаях, когда они достигли высокого положения и не имеют права позволять себе роскошь размышлять упрошенными категориями, связанными с экономическим использованием ресурсов (именно этот образ мнений ценится в руководителях низшего ранга).
3.Бюрократизм организационной структуры, примененной скорее для поддержания эффективности и контроля текущих операций, чем для стимулирования нововведений долгосрочного характера.
4.Отсутствие организации или процедуры, ориентированной специально на стимулирование участия руководителей в создании новых видов товаров и услуг.
5.Общее мнение, что планирование осуществляет должностное лицо или, напротив, штат профессиональных плановиков.
6.Система стимулирования, при которой краткосрочные результаты оцениваются выше усилий, направленных на поиск долгосрочных возможностей.
7.Внедрение в организации новых систем планирования без учета их влияния на мотивацию и поведение руководителей, которые их используют.
Если такие симптомы имеют место, то организация не подготовлена к будущим изменениям. Такая организация только реагирует на изменения, но не готовит их. Планирование в такой организации нельзя считать эффективным.
Стратегическое планирование касается важных организационных решений, которые принимаемые на высшем уровне. Поэтому для прояснения сути этой работы необходимо ответить на вопрос: Как выявлять те главные проблемы, которые служат объектом стратегического планирования?
Ответ на первый взгляд простой:
Стратегическое планирование может применяться к любой проблеме, которая
* Непосредственно связанная с глобальными целями организации;
* Ориентирована на будущее;
* Серьезно касается внешних факторов, которые не контролируются субъектом стратегического планирования.
Теперь расшифруем каждый из трех пунктов:
1. Глобальные цели.
Решения, направлены на снижение затрат в производственных подразделениях не являются объектом стратегического планирования, поскольку оно, как правило не связанное с глобальной целью организации непосредственно. В этом случае речь идет, скорее всего, об экономичности (efficiency, способ преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (effectiveness, степень соответствия результатов целям организации) Стратегическое планирование имеет дело более в основном с эффективностью.
Т.е., решения, которые относятся к новым видам продукции (какую продукцию осваивать и когда), носят стратегический характер, но вопросы, связанные с выпуском новой продукции (например, затраты на рекламу), конечно не входят в число стратегических.
2. Ориентация на будущее.
Решение, которое считается ориентированным на будущее, является таковым, если элемент на сегодняшний момент не существует. Решения, номенклатура продукции, персонал и т.п. ориентированы на будущее, если продукция не изготавливается, соответствующий персонал по штатам не предусмотрен, данные специалисты в организации отсутствуют.
Следовательно, если планируются новые виды продукции, оборудования и т. д. и эти элементы важны для достижения целей организации, то речь идет о стратегическом планировании.
3. Внешние факторы.
Стратегическое планирование, как правило, касается проблем, которые поддаются серьезному влиянию многочисленных внешних факторов. Т.е., перед вопросами о будущих целях или направлениях, необходимо понять, какие социальные, экономические, научно-технические, юридические, политические факторы влияют на будущее организации. В противоположном случае можно выбрать стратегию, которая выявится ошибочной, если на организацию влияют такие факторы, как, например, экономический спад или изменение в расстановке политических сил.
Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в их взаимодействии на глобальные целые организации - практически все, что существенно изменяет характер организации или направление ее развития, является объектом стратегического планирования. Стратегическое планирование готовит изменения, способные коснуться всех видов затрат, деятельности и ресурсов организации. Примерами подобных изменений могут быть:
* Приобретение и использование оборудования;
* Выход на новые рынки сбыта;
* Использование новых способов распределения;
* Перестройка организационной структуры;
* Создание новых видов продукции;
* Пересмотр политики в области дивидендов;
* Применение новых источников финансирования;
* Слияние или поглощение фирм;
* Приобретение новых знаний;
* Замещение управляющих должностей.
Характер изменений19001930195019701990Производственно- рыночные
факторы* спрос на продукцию первой необходимости.* дифференциация спроса.* нестабильность технологий;
* насыщение спроса ля отраслей первого поколения;
* развитие государственных рынков;
* отрасли на базе новых технологий.* стратегические неожиданности;
* потеря контроля над внешней средой;
* влияние общества и политических сил на рыночное поведение фирмы;
* ограничения роста;
* фактор ринков постсоциалистических стран;
* --"- развитых стран.Географические факторы* национальное государство* развитие страны* (1) *
* постсоциалистические страны і страны "третьего мира;
* разрыв между нагрузкой на системы управления і их реальными возможностями. Внутрифирменная среда* производственные критерии эффективности;
* "честный труд за справедливую плату";
* авторитарное руководство* рыночные критерии эффекта;