Наделенный властью обладает возможностью нанести ущерб или предоставить какие-то полезные ресурсы. Причем захватить эти ресурсы подчиненный сам не может, так как тот, кто имеет власть, защищает их. И поэтому люди вынуждены подчиняться, хотя часто тот, кто подчиняется, считает, что делает это добровольно. В основе власти все равно лежит насилие и возможность лишить человека чего-то: уволить его, не выплатить зарплату, выставить отрицательную оценку в школе, физически уничтожить его (этой возможностью обладает, в том числе, и государство), нанести ему физические повреждения. И эту возможность насилия должно демонстрировать лицо человека, наделенного властью. Так вот, у тех учительниц как раз и присутствуют черты данного образа. Они умеют холодно и жестко смотреть на класс. Говорить холодным жестким голосом — голосом человека, имеющего возможность нанести ущерб. Они, несмотря на свое не очень хорошее материальное положение, ведут себя так, что родители и школьники видят в них что-то величественное, и никто не усомнится в их уверенности в себе. Даже похвала в их исполнении подчас звучит совсем не так, как похвала друга или родственника.
Черты образа хищника, обладающего возможностью нанести физический ущерб, должны присутствовать в образе любого начальника, пусть даже он физически слабый человек невысокого роста.
Что понимается под «уверенными решениями»? Дело в том, что часто руководители работают в команде и принимают командные решения. Некоторые начальники боятся принять самостоятельное решение. В то же время ничего не стоит, правильно управляя совещанием, выслушать все мнения и затем принять собственное решение. Конечное слово и решение всегда должны быть за руководителем. Однако в действительности то и другое будет продуктом групповой работы. Руководитель ни внешне, ни внутренне не должен сомневаться в принятом решении, после того как принял его. Нельзя переиграть свое решение, усомнившись в его правильности, после того, как вы публично объявили его. Зато можно долго принимать его, не показывая собственных колебаний, а лишь рассматривая и обдумывая несколько вариантов.
Очень часто мы находим недостатки и ошибки в деятельности исторических личностей. Мы говорим: «Ведь ему советовали поступить по-другому, а что сделал он? Все могло произойти иначе, и тогда всем было бы лучше». На самом деле, помимо принятия верного решения, на любом руководителе всегда лежит еще одна обязанность — обладать имиджем лидера. А этот имидж предполагает, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо сомневаться в принятых решениях, даже если они были ошибочны. И в этом сложность роли лидера. Он вынужден в одиночестве балансировать над пропастью между возможной ошибкой и испорченным имиджем.
Все подчиненные должны понимать, что конечное решение и уверенные действия по его исполнению лежат все равно на их руководителе. Нередко руководитель общается один на один с кем-то из сотрудников, и иногда ему тут же приходится принимать верное решение. Руководитель должен уметь это делать. Если он скажет, что сам не может принять решение и ему нужно посоветоваться, — он потеряет имидж уверенного в себе руководителя. Поэтому в подобной ситуации выбирайте из четырех вариантов:
советуйтесь тут же, собрав совещание;
проведите совещание заранее;
обговорите данное решение на плановом совещании;
принимайте решение самостоятельно, здесь и сейчас.
Наконец, вы можете сказать, что подумаете — но подумаете именно вы, а не за вас. На самом деле вы можете с кем-нибудь посоветоваться и затем принять решение.
Руководитель должен производить впечатление человека, который является истиной в последней инстанции. Он должен знать ответы на все вопросы и быстро принимать безошибочные решения. Таков его наружный имидж. Если же сам человек, исполняющий роль руководителя, не соответствует данным критериям, то нужно имитировать этот процесс. Руководитель, который принимает решения, лишь посоветовавшись, выглядит неуверенным в себе. С другой стороны, быстрые решения иногда не учитывают всех тонкостей и могут быть сумасбродными. Для этого руководитель в целях поддержания имиджа должен сказать, что подумает и примет решение позже. Если он плохо понял предложение сотрудника, пусть попросит последнего оформить это предложение в письменном виде. А затем можно дать задание специалистам изучить этот вопрос, с тем чтобы они предоставили руководителю отчет. На основании этого отчета он и примет решение.
Не следует говорить сотруднику, чтобы тот сам высказал свои предложения на совещании. Это создаст иллюзию, будто руководитель не понял даже сути предложения и не может «пустить его в работу», в частности, передать другим сотрудникам.
Если руководитель в чем-то однозначно ошибся — нужно признать это. Однако не давать повода подчиненным ругать руководителя за эту ошибку. Также и вышестоящее руководство не должно отчитывать руководителя более низкого звена при подчиненных, чтобы не испортить ему имидж.
Невидимая граница, разделяющая начальника и подчиненных
Руководитель должен отделить себя от подчиненных некой невидимой границей. В чем это должно выражаться? Он должен проявлять эмоции более сдержанно, здороваться чуть более сухо и иметь образ жизни, отличный от «простого» человека. Чтобы он ни делал, у окружающих всегда должно создаваться впечатление, что он немного другой человек. Пусть подчиненные постоянно чувствуют, что он имеет власть над ними.
***
Итак, наиболее важные моменты ролевой системы.
Особенности роли определяются зрителями. То есть правильность исполнения роли подчиненного определяется начальником, правильность исполнения роли руководителя — подчиненными. Правильность роли президента страны оценивают его окружение и граждане страны; правильность роли друга — другие друзья; правильность роли учителя — ученики.
Исполнение чужой роли позволяет в некоторых случаях получить доступ к ресурсам реального владельца этой роли. Этот прием может предполагать как полную подмену роли, так и частичную, в любом случае он увеличит успешность вашей деятельности.
Изучение ролей и их модификация дает большие возможности для PR.