Какой должна быть ваша система целей
Она должна быть полной. В ней должны быть учтены все значимые при выборе решения аспекты.
В то же время в ней не должно быть никаких пересечений и дублирования. Иначе некоторые критерии будут применены не один раз, и ваша система станет слишком сложной.
Должно быть ясно, когда цель достигнута, а когда нет. Для этого вам понадобятся однозначные критерии и показатели. Даже все абстрактные цели должны быть сформулированы так, чтобы их можно было разделить на конкретные цели.
При всем стремлении к максимально полному охвату целей старайтесь, чтобы ваша система была как можно более простой. Многоступенчатость системы может значительно облегчить все дело. Или же, если вы при тщательном анализе вашей системы целей вдруг обнаружите, что какой-то из аспектов не слишком существен, просто вычеркните его из списка и сконцентрируйтесь на более важных пунктах.
3. Выбор возможностей
Только когда станет ясно, чего именно вы хотите, вам стоит тщательно рассмотреть доступные варианты, или возможности, решения.
Исходя из постановки вопроса (шаг 1) вы должны произвести анализ обстоятельств и/или определить стратегии поиска, которые будут соответствовать всем важным целям.
К тому же настоятельно рекомендуется использовать двухступенчатый подход. Прежде всего необходимо рассмотреть максимально возможное количество критериев; при этом вы должны быть как можно более внимательны. Затем необходимо произвести отбор. Будет наиболее разумно и целесообразно ограничиться наиболее важными критериями.
Мобилизуйте все возможности. Мобилизуйте все свои силы на поиск решения. Подумайте обо всех вариантах решения, какие только придут вам в голову. При решении некоторых проблем вы также должны подумать, каким образом можно найти необходимые возможности. Например, когда вы ищете новую квартиру, то должны подумать и решить, где можно найти подходящие предложения: в газете, Интернете, у маклера, в журналах, в частных объявлениях, у знакомых?
Решайте в несколько шагов. При решении сложных вопросов вы часто приходите к заключению, что удобнее разделить процесс поиска решения на большее количество шагов. Это значительно успешнее.
Пример. Г-жа Меммингер выходит на пенсию. Прежде чем ее работодатель позаботится о ее преемнице, он должен тщательно продумать следующие вопросы: можно ли распределить обязанности г-жи Меммингер среди остальных ее коллег? Или будет разумнее поручить эту работу внештатному сотруднику? Можно ли найти подходящего преемника внутри фирмы или нужно искать его через агентство по трудоустройству? Только после этого можно решить, нуждается ли фирма в новом сотруднике, начинать ли поиск и как его вести.
Не всегда удается так четко отделить одну ступень решения от другой. В таком случае не исключено, что мы слишком рано отказались от какой-то возможности. Как можно узнать, что новый сотрудник — более подходящий кандидат на новую должность, чем уже работающий, если никто не проверял его квалификацию?
Именно поэтому гораздо разумнее решать не сразу, а поэтапно. Поскольку результатом любого предварительного решения может стать вывод о том, что необходимо пройти еще несколько шагов, вы можете контролировать каждое предварительное решение. Во всем этом есть очевидное преимущество: весь процесс поиска и принятия решения становится абсолютно «прозрачным».
Слишком много вариантов решения блокируют само решение. При поисках повседневных решений мы склонны к жесткому ограничению числа возможных вариантов. И на то есть определенная причина: мы просто не в состоянии рассмотреть одновременно слишком большое число вариантов.
Необходимо следовать этому совету, чтобы иметь возможность решать вообще: сократите число вариантов, ограничившись лишь действительно необходимыми. В таком случае в ваш процесс отбора нужно будет включить еще одну ступень.
4. Принятие решения
Прежде всего начинайте с решения в узком смысле: Вы пересматриваете все варианты в соответствии с тем, насколько они соответствуют вашим целям и требованиям. Потом выбираете наилучшие альтернативы.
В большинстве случаев это вовсе не сложно. Вы просто просматриваете список ваших целей и требований, оцениваете варианты и решаете, какой из них приведет к наилучшему общему результату.
Однако часто случай оказывается непростым и невозможно точно сказать, какой из вариантов, А или В, подходит больше. В таком случае либо вы недостаточно информированы (и тогда нужно подумать, имеет ли смысл тратить время и силы на сбор и изучение данной информации), либо более точную оценку можно будет дать только в будущем.
Пример. Если вы хотите купить пылесос и уже определились по всем критериям, это говорит о том, что вы решили приобрести определенную модель. Совершенно иначе обстоит дело, если вы должны решить, стоит ли вам соглашаться на рискованную операцию на сердце или нет. В данном случае необходимо собрать как можно больше информации, однако ваше решение все равно будет сопряжено с неуверенностью и значительным риском.
Рискованные решения. Строго говоря, мы никогда не можем быть уверены на 100 %, что наше решение приведет нас к желаемому результату. Однако некоторую долю риска мы можем спокойно игнорировать. Мы должны так поступать потому, что в противном случае просто потеряем способность действовать.
Но когда степень неуверенности и риска превышает определенный уровень, мы при выборе решения просто обязаны учесть ее. Каков этот уровень, зависит, с одной стороны, от нашей собственной «готовности к риску», а с другой — от размеров опасности, которая может возникнуть в случае ошибки.
Пример. Когда вероятность того, что нас оштрафуют за неправильную парковку, составляет 1:10, многие идут на риск и не волнуются по этому поводу. Но если нам вдруг предлагают переехать на новую квартиру и она оказывается в непосредственной близости от химического завода, то мы начинаем всерьез задумываться об опасности, угрожающей нашей жизни, и несчастных случаях, которых мы ожидаем с вероятностью 1:10.
Какова вероятность выбора правильного решения? При всех рискованных решениях вы должны строить предположения о том, какова вероятность возможных последствий того или иного решения.
Проблема заключается в следующем: если речь идет не о совершенно простых, «прозрачных» обстоятельствах, все наши размышления о вероятности будут неверны. Или мы просто не знаем, с какой информации начать.
Пример. Врач осматривает будущую маму: «Вероятность того, что у вашего ребенка тяжелый порок сердца, составляет 1:20. Чтобы это выяснить, мы должны провести исследование околоплодной жидкости. Риск того, что последствия этого вмешательства приведут к выкидышу, составляет 1:50». Должна ли женщина согласиться на проведение исследования? Она не знает. Обычное рациональное решение в данном случае едва ли возможно, поскольку она даже не может оценить степень риска.
Необходимо добавить, что чуткому врачу в принципе следовало бы перевести все вышесказанное на общепонятный язык и дать будущей матери совет. Однако во многих случаях вероятностное соотношение нам вообще неизвестно. Нам лишь остается действовать наугад, что мы и делаем.
«Ну, на 70 %-то мы угадали», — успокаиваем мы себя. Однако всем должно быть абсолютно ясно, что речь идет о простом предположении. Если же вы вдруг надумаете вставить эту «интуитивно» созданную величину в матрицу решения, то подвергнетесь опасности получить мнимо точную величину, которая исказит ваш результат.
Одного только «здравого разума» для оценки риска недостаточно. Если речь идет о риске с вероятностью 1:10, 1:20 или 1:30, даже незначительные события вызывают у нас тревогу.
Если должны быть соотнесены всего две вероятностные величины, наша математическая интуиция (и даже интуиция ученых), как показывают исследования, подводит нас.
Мы склонны к тому, чтобы придавать большее значение потерям, чем победам. Самая незначительная победа будет нам милее, если мы при этом избежали опасности чего-либо лишиться. Даже если мы при этом выбрали наихудший с рациональной точки зрения вариант.
Уверенные решения в условиях риска. Чем больше неуверенность, тем выше становится риск принять неправильное решение. По этой причине вы должны приложить все усилия, чтобы снизить степень неуверенности, особенно при выборе решений, от которых очень многое зависит. Соберите больше информации, рассмотрите случаи, подобные вашему, сравните их между собой и проанализируйте результаты. В чем их отличие от вашей ситуации? Какие выводы можно из этого сделать?
С другой стороны, неуверенность весьма субъективное понятие. Очень часто случается так, что абсолютно ошибочные решения принимают люди, на 100 % уверенные в своих силах. Избегайте подобной опасности и не ищите определенности или достоверности там, где их не может быть. В противном случае вы рискуете подпасть под влияние ложной надежности, которая больше повредит вам, чем поможет.
Во многих случаях у вас нет иного выбора, кроме как довериться своей интуиции. Имейте мужество сделать это, потому что благодаря ей ваше решение будет не самым плохим.
Можно ли отменить ваше решение? Риск ошибочного решения значительно снижается, если вы можете без значительных затрат отменить его. Именно тогда, когда вы вынуждены принимать решение в условиях риска, такой критерий, как «возвращение назад», может иметь решающее значение.