Мотивация карьеры (стр. 7 из 8)
Требования и возможности их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости
| Значимость требований | №Воп | Требования | №Воп | Возможность удовлетворения требований | ||
| Ср.балл | Ранг | Ранг | Ср.балл | |||
| 2,75 | 1 | 60 | Возможность применить свои знания и способности. | 74 | 2 | 2,17 |
| 2,67 | 2 | 48 | Хороший заработок. | 62 | 3-5 | 1,92 |
| 2,58 | 3 | 58 | Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать, что захочется. | 72 | 7-8 | 1,75 |
| 2,42 | 4-5 | 50 | Интересная работа, доставляющая удовольствие. | 64 | 9 | 1,67 |
| 2,42 | 4-5 | 55 | Возможность повышать квалификацию, пополнять знания. | 69 | 3-5 | 1,92 |
| 2,33 | 6 | 51 | Возможность продвижения по службе. | 65 | 11-12 | 1,42 |
| 2,25 | 7-8 | 57 | Возможность заслужить уважение окружающих. | 71 | 3-5 | 1,92 |
| 2,25 | 7-8 | 61 | Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать. | 75 | 6 | 1,83 |
| 2,17 | 9-10 | 56 | Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом. | 70 | 7-8 | 1,75 |
| 2,17 | 9-10 | 59 | Возможность общения с людьми. | 73 | 1 | 2,5 |
| 2,08 | 11 | 53 | Возможность получить жилье, устроить ребенка в садик, получить путевку. | 67 | 11-12 | 1,42 |
| 1,75 | 12 | 52 | Возможность приносить пользу людям. | 66 | 10 | 1,5 |
| 1,33 | 13 | 54 | Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо. | 68 | 13 | 1,25 |
Сопоставляя ранги и средние баллы видим, что основным неудовлетворенном требованием в исследуемой группе является возможность продвижения по службе. Далее не очень хорошо удовлетворены требования «Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать, что захочется», «Интересная работа, доставляющая удовольствие» и «Хороший заработок».
Следующим шагом составим таблицу распределения респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности работой в зависимости от типа мотивации по требованиям (Таблица №11).
Таблица №11
| Тип мотивации | №№ ответов | Nxj | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| I | 0 | 2 | 1 | 1 | 0 | 4 |
| II | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| III | 1 | 1 | 2 | 3 | 1 | 8 |
| Nyj | 1 | 3 | 3 | 4 | 1 | 12 |
На базе данной таблицы рассчитаем корреляционную зависимость (Коэффициент Кендалла).
Таблица №12.
| Сводная таблица корреляционной зависимости (коэффициента Кендалла) | |||||
| № клетки | Nij | Noij | Nij-N0ij | (Nij-N0ij)2 | (Nij-N0ij)2 |
| Noij | |||||
| 1 | 0 | 0,33 | -0,33 | 0,1089 | 0,33 |
| 2 | 2 | 1,00 | 1,00 | 1 | 1,00 |
| 3 | 1 | 1,00 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| 4 | 1 | 1,33 | -0,33 | 0,1089 | 0,08 |
| 5 | 0 | 0,33 | -0,33 | 0,1089 | 0,33 |
| 6 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| 7 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| 8 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| 9 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| 10 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| 11 | 1 | 0,67 | 0,33 | 0,1089 | 0,17 |
| 12 | 1 | 2,00 | -1,00 | 1 | 0,50 |
| 13 | 2 | 2,00 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| 14 | 3 | 2,67 | 0,33 | 0,1089 | 0,04 |
| 15 | 1 | 0,67 | 0,33 | 0,1089 | 0,17 |
| x2 | 2,63 | ||||
Полученный суммарный результат по Таблице №12 (2,63) сопоставим с нормативным, равным 15,51.
В данном примере связь получилась не значима, хотя на самом деле это не так. Данный результат можно объяснить малой выборкой для обоснованных выводов.
По результатам анкетированного опроса видно, что основным неудовлетворенном требованием в исследуемой группе является возможность продвижения по службе.
Как отмечалось выше под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Исследование показало, что люди в отделе продаж не видят для себя будущего в плане продвижения по службе, не понимают, куда движется компания, не знают, как ближайшей, так и далекой перспективе развития компании и отдела в частности.
Из вышеизложенного можно сделать вывод, что руководству компании стоит уделить особое внимание построению так называемой «карьерной лестницы» в компании. Далее, основываясь на расчетах и теоретическом материале, я попытаюсь дать несколько предложений по улучшению системы стимулирования работников в данном аспекте.
Одна из потребностей, попадающих в классификацию Альдерфера, это потребность человека в росте и развитии (growth) – высшая в иерархии потребностей. Неоспоримый факт: любой человек так или иначе стремится к совершенствованию и личностному росту. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности (самоуважение) и стремлением в самоактуализации в целом. Теория Альдерфера в большей мере учитывает разнообразие индивидуальных характеристик работников.
Говорить о низкой мотивации и избегать при этом проблему построения системы карьерного роста в компании – значит оставить в стороне один из самых насущных вопросов.
В ЗАО «Сателлит Системс» такой системы нет, а как видно из исследования ее надо стоить и доводить сотрудникам.
Когда сотрудникам четко обозначены условия карьерного роста, они понимают, к чему им стремиться – к получению более высокого денежного вознаграждения по итогам каждого месяца; к новой должности с соответствующей записью в трудовой книжке. При личных продажах четко выстроенная карьерная система – единственный способ повысить заинтересованность сотрудников работать в компании.
3.1. Предложения по созданию карьерной лестницы
Итак, на мой взгляд, первое, что необходимо сделать это подготовить план реорганизации Департамента продаж и довести его на собрании до всех сотрудников департамента, а так же общие цели и задачи компании на ближайший (квартал) и долгосрочный период (год, 3 года).
На сегодняшний день в компании «Сателлит Системс» принята следующая структура департамента продаж (Рис.2).
 |
Рис.2. Структурная схема департамента продаж «Сателлит Системс»
Предлагаемая мной схема реорганизованного Департамента продаж изображена ниже (Рис.3).
 |
Рис.3 Схема Реорганизованного Департамента продаж
Основная цель реорганизации, помимо увеличения эффективности работы (увеличение объемов продаж) – это создание дополнительных должностей в департаменте, на которые могут быть переведены успешные менеджеры, проработавшие в компании не менее года.
Для работы с региональными представительствами и развития продаж в них целесообразно создать структурное подразделение (отдел) состоящее из руководителя отдела и двух менеджеров по работе с регионами.
Компенсацию для новых сотрудников рассчитывать предлагаю рассчитывать по следующей схеме:
Руководитель отдела: оклад 50000 рублей. + премия 30000 рублей за 100%-е выполнение плана отдела, 25000руб – 90%, 20000 - 80%, при выполнении плана менее чем 80% премия не выплачивается). За перевыполнение плана выплачивается отдельный бонус равный проценту перевыполнения от суммарного заработка.
Менеджер по работе с регионами: оклад 35000 рублей. + премия 7% от суммы чистой прибыли за 100%-е выполнение личного плана, 5% – за 90%, 3% - за 80%, при выполнении плана менее чем 80% премия не выплачивается). За перевыполнение плана выплачивается отдельный бонус равный проценту перевыполнения от суммарного заработка.
На данный момент все 32 представительства напрямую замкнуты на Директора департамента, что не может положительно отразиться на их работе и результатах продаж. Один человек не в состоянии оперативно решать рабочие вопросы сразу во всех регионах, а это направление считается стратегически важным.
Сегодня, отдел прямых продаж занимается продажами продуктов и услуг по входящим звонкам от клиентов. Дилерский отдел выполняет задачи по поиску и привлечению организаций (дилеров) с целью продаж услуг и оборудования через них. Менеджеры по продажам того и другого отдела получают одинаковое денежное вознаграждение, хотя, по сути, работа менеджера по работе с дилерами требует более высокой подготовки и стрессоустойчивости, более трудоемка (поиск, первичные «холодные» звонки и презентации, проведение переговоров и заключение договоров, организация и поддержка эффективной работы дилера).
Предлагаю, во-первых, в отдел прямых продаж ввести должность старшего менеджера с окладом 35000 рублей и бонусной частью равной 20000 рублей за 100%-е выполнение плана отдела, 15000руб – 90%, 10000 - 80%, при выполнении плана менее чем 80% премия не выплачивается. За перевыполнение плана выплачивается отдельный бонус равный проценту перевыполнения от суммарного заработка.
Довести до сотрудников, что занять должность старшего менеджера может менеджер, который в течение года показал среднее выполнение плана 90%. Конкурс на вакансию проводится раз в год среди менеджеров отдела.