«Хранитель традиций» — роль, являющаяся полной противоположностью бунтарю.
«Проходимец». Эта роль отражает направленность личности — такие люди в основном стремятся к получению личной выгоды за счет других или служебных возможностей, при этом они не щепетильны в выборе средств.
«Критик». Эта роль, скорее всего, является следствием нонконформизма личности. Часто подвергает сомнению принятые решения, мнение коллектива, но при этом не предпринимает никаких действий к изменению существующего положения (так называемый вербальный противник), отличается скептицизмом, внутренней оппозиционностью.
«Поборник справедливости» — сложная социальная роль. «Поборник справедливости» склонен искать в действиях руководства постоянное «ущемление прав и достоинства людей», часто берет на себя функции общественного защитника, стремится выразить мнение обиженного меньшинства.
«Миротворец». Такой человек постоянно стремится улаживать конфликты и ссоры, выступая в качестве посредника.
«Пересмешник». Это на самом деле важная роль, влияющая на настроение группы или коллектива. «Пересмешник» его повышает с помощью шуток, розыгрышей и т. п.
«Лентяй». Постоянно уклоняется от выполнения совместных задач, стоящих перед коллективом. Да это, собственно, и не роль, а личностная позиция.
К высококонфликтным, как показали исследования и практика, относятся положительные социальные роли «организатора», «генератора идей», «учителя» и «мастера», как ни парадоксально это звучит. Несмотря на то что эти роли являются ценными для коллектива, люди, им следующие, склонны к конфликтам между собой из-за несовместимой направленности данных ролей. «Генератор идей» создает когнитивные конфликты, связанные с поиском нестандартного способа решения проблем. В этом случае для него характерны самоутверждение, стремление укрепить свой авторитет. Обычно конфликтует с «учителем», «мастером» и «организатором». «Учитель» также весьма конфликтен, так как для него важно сохранение социального статуса, которым он дорожит, кроме того его роль отличается дидактичностью. «Мастер» конфликтен в силу понимания собственной значимости и незаменимости, желания работать исключительно самостоятельно, без «указаний сверху».
Весьма конфликтными являются роли «бунтаря» (так как они не признают сложившихся норм поведения и отношений, стремятся их изменить и поэтому являются дестабилизирующим, а то и разрушительным фактором) и «поборника справедливости» (они очень остро воспринимают ошибки или промахи руководства, считая их исключительно злонамеренными и направленными на ущемление прав и интересов коллектива). Но, несмотря на остроту реагирования людей с такими социальными ролями, все же данные роли считаются среднеконфликтными, так как острота создаваемых ими конфликтов и их последствия, как свидетельствует опыт психологических исследований, все же ниже, чем у «учителя», «генератора идей», «мастера» и «организатора». К средне-конфликтным относят также роли «критика» и «проходимца».
Остальные роли являются низкоконфликтными.
3. Противоречие между стилем руководства, неадекватным уровню и зрелости группы или коллектива, и ситуацией управления
Эти конфликты начинаются как деловые, но быстро перерастают в эмоциональные. Они скорее разрушительные, потому что ликвидируется сама система «оппонент-оппонент» (руководительв подавляющем большинстве случаев «всегда прав»), кроме того немало нынешних руководителей не обладают достаточными опытом и умениями в работе с персоналом, профессиональные союзы и законодательство слабо защищают права работника.
С точки зрения обсуждаемой проблемы важным является то, что некоторые руководители считают, что существует некий универсальный стиль, пригодный для любой ситуации, или постоянно придерживаются только одного, пусть даже самого прогрессивного стиля. Это неизбежно приводит к вертикальным конфликтам. Эффективный руководитель должен умело применять различные стили, но они всегда должны быть адекватными ситуации и состоянию управляемого им коллектива. Там, где следует действовать быстро и жестко, например в экстремальных управленческих ситуациях, не следует устраивать совещания, чтобы «опереться на коллектив». В ситуациях хорошо контролируемых и прогнозируемых можно даже передать часть своих управленческих функций, это будет воспринято как доверие.
В психологических исследованиях было показано, что длительное применение только одного стиля руководства приводит к профессиональной деформации личности руководителя, развитию отрицательных черт характера, стереотипов восприятия и деятельности, которые отрицательно сказываются на результативности деятельности и морально-психологическом климате.
Особым случаем, приводящим к сильным эмоциональным трудноразрешимым конфликтам, является стиль руководства, называемый псевдоавторитетом. К сожалению, псевдоавторитет весьма распространен и очень живуч. Психологическая сущность его своеобразна. Каждый руководитель имеет естественное стремление к созданию некой социальной дистанции с управляемым коллективом, которая является следствием имеющихся преимуществ, сильных качеств, которые и обусловливают результативность деятельности. Эта дистанция упрощает управление, стабилизирует отношения — персонал не подвергает сомнению принятые руководителем решения, стремится быстро и точно их выполнить, с уважением относится к руководителю, находится под влиянием его авторитета. Еслиже эта дистанция уменьшается или исчезает, руководить становится намного сложнее, так как у персонала формируется иное отношение к руководителю («он такой, как все, поэтому...»). Поэтому руководители стремятся создать такую дистанцию. Но как? В принципе существуют два пути.
Первый — за счет опережающего личностно-профессионального роста. В этом случае и формируется авторитет.
Второй, когда руководитель сам «не растет», — за счет давления, барьеров и ограничений личностно-профессионального роста коллектива (буквально — «держать и не пущать»). Это и есть псевдоавторитет.
Сложность проблемы состоит еще и в том, что немало таких руководителей действительно в прошлом имели серьезные заслуги, но потом остановились в своем росте, а социальную дистанцию, которая их устраивала, решили во что бы то ни стало сохранить.
Псевдоавторитет живуч, с ним очень трудно бороться, потому что такие руководители применяют отработанные психологические приемы влияния и создания ложных образов эффективного управления. Отметим их:
резонерство, демагогия — яркая фразеология создает видимость значимости и масштабности деятельности;
скептицизм — он воспринимается часто как проявление высокого интеллекта, «умения видеть то, что недоступно другим»;
заострение внимания на мелочах — такие руководители даже из малейшей ошибки подчиненных способны создать образ катастрофы, которую именно они предотвратили;
натиск — «быстрое реагирование» без серьезной подготовки, представляется как умение предвосхищать ситуацию, «держать руку на пульсе»;
грубость и жесткость — преподносятся как строгость;
создание атмосферы страха — «начальника надо бояться, иначе не будет дисциплины».
Конфликты из-за псевдоавторитета всегда очень трудно разрешать. Они эмоциональные, а их «главный источник» весьма искушен и изворотлив и может быть действительно заслужившим раньше авторитет.
4. Противоречие, вызванное недостатками в организации управления
Их также много, но общий смысл состоит в столкновении наличного с должным. Эти противоречия так же, как отмеченные выше, имеют личностный характер и связаны главным образом с недостатком профессиональной компетентности управленческих кадров. Отметим некоторые весьма распространенные недостатки.
Нарушение иерархии связей. Оно проявляется очень своеобразно — в несогласованности указаний и распоряжений, исходящих от вышестоящих руководителей. В результате они могут быть противоречивыми, но при этом обязательно категоричными. Получивший такие указания начинает их ранжировать и структурировать по степени важности. В то же время отмечены случаи, когда спешат выполнить указание прежде всего того, от кого можно ждать наибольших неприятностей, а не потому, что данное указание конструктивное или справедливое. Конфликты в такой ситуации возникают очень быстро.
Нечетко обозначенные права и обязанности конкретных руководителей и исполнителей. Это быстро приводит к тому, что каждый начинает делать то, что ему нравится или выгодно, при этом игнорируются те обязанности, которые требуют больших трудозатрат. В результате образуется неразбериха, подкрепленная острой конкуренцией. Активизируются неформальные лидеры, которые влияют на процессы взаимодействий, но ни за что не отвечают. Естественно, конфликты не заставляют себя долго ждать.
Стремление сконцентрировать все функции управления в своих руках. Оно характерно для молодых и недостаточно опытных руководителей. Они, как правило, переоценивают свои возможности и пытаются руководить «всеми и сразу». Поскольку интеллектуальные возможности и память у всех ограничены, это быстро приводит к хаотическому стилю руководства: задания даются одним, а результаты требуют у других. Присущая молодым руководителям амбициозность не позволяет признать свои ошибки, следуют «оргвыводы», необоснованные наказания. Создается конфликтная ситуация. Правда, некоторые руководители начинают понимать, что такой стиль работы приносит только отрицательные результаты, но исправляют они его нередко тоже с ошибками. В частности, выделяют из всех работающих небольшую группу ответственных людей и начинают руководить ими. В результате эта группа несет основную нагрузку, ее работа строго оценивается, а остальные же явно не обременены работой. Это полухаотический стиль, он также быстро приводит к конфликтам.