Я полагал, что они готовы платить и за менеджеров среднего звена, но оказалось, что это не так. Нет у нас еще такого понимания — человек как сфера, в которую нужно вкладывать деньги. Обычно говорят: «У меня есть перспективные люди, я их обучу, но развивать — нет». В моей практике были случаи, когда человек уходил из компании после коучинга, сказав, что здесь ему не дают возможностей воплощать свои инициативы. Коучинг поднимает планку и позволяет видеть далеко вперед: много целей и способов; человек уже не просто исполнитель, он сам творец. А когда ему при этом директор говорит: «Нет, креатив мне не нужен, четко исполняй то, что приказано», конечно, он уйдет.
В результате внедрения корпоративного коучинга все оказываются в выигрыше: ведущие сотрудники получают осознание перспектив, ясность направления движения, большую самостоятельность, поддержку собственной инициативы. Глава компании получает лояльных, заинтересованных, эффективных соратников. Время, затрачиваемое им на продумывание их задач, сокращается. Он может гораздо больше концентрироваться на выполнении функций своего масштаба. Сбалансировать свое время на бизнес, отдых, семью. И получить самый осязаемый результат от внедрения корпоративного коучинга — увеличение прибыли компании. По данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг (ROI) равна 5, 3 к 1.
Ценность корпоративного коучинга особенно велика для современного руководителя, рассматривающего своих людей как огромный творческий потенциал, раскрыть который в интересах осуществления его видения будущего компании. Поэтому за корпоративным коучингом — будущее.
Коучинг в России так и не стал массовым явлением, что объясняется недигитальным русским характером. Русская душа представляет из себя континуум, вселенную, не поддающуюся оцифровке. Коучинг же требует оценки степени свершений, что видно из круговой диаграммы лайф-ассесмента. В гораздо большей степени развит корпоративный коучинг, в основном, как стиль управления. Корпоративный коучинг позволяет простроить структуру, поддерживающую новичков вопреки российской традиции устраивать дедовщину - некий тип русской инициации новичков. Компании, находящиеся на стадии роста, что в кризисные годы является редкостью, будут успешнее с коучинговым стилем управления. Однако зависимость от коуча, от тренера, которая может возникнуть в процессе работы - дело нехорошее. При ее возникновении отношения коуч-клиент разрушаются: человек в конце концов начинает ненавидеть того, от кого зависит.
Умные коучи все равно приспосабливают западные программы на российский лад и таким образом достигают успеха.