Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации (стр. 3 из 3)

Ниже представлены примеры таких графиков, построенные для двух действующих предприятий. Для сохранения привычного для матрицы БКГ деления, осталось провести две (или более) линии, разделяющие график на квадранты. Выбор значений для такого разбиения и количество квадрантов зависит от общей стратегии и текущего положения предприятия, а также от имеющихся ресурсов и фантазии аналитика.

На графике предприятия А квадранты получены путем разделения поля по значениям Т и К, равным 20%. При таком делении, сохраняя терминологию БКГ, имеем ярко выраженную “звезду” - Группа 1 (правый верхний квадрант), “денежную корову” - Группа 2 - с очевидной тенденцией к угасанию (Т<0), и россыпь “собак” - левый нижний квадрант - разной степени значимости. Очевидно, что стратегические усилия предприятия, могут быть в таком случае направлены на “оживление” Группы 2 при максимальном внимании к “звезде”. Стрелками на графике показаны ожидаемые (планируемые) изменения в матрице после воплощения соответствующей стратегии - например, модификация или репозиционирование продуктов Группы 2, либо усиление мероприятий по продвижению, либо другой актуальный маркетинг-микс. Повторное составление матрицы через определенный период времени (после выполнения тактических мероприятий маркетинга) позволяет проследить “дрейф” каждой группы по квадрантам или кластерам, оценить эффективность принятых решений и действий, а также вовремя уловить позитивные и негативные тенденции развития для каждой группы продукта. Другими словами, применение модифицированной матрицы может быть полезным в процессе контроллинга.

С другой стороны, в определенных условиях, возможно правильнее было бы разбить матрицу на квадранты по линии К=10%, что дополняет стадо “коров” группами 3 и 4, имеющими почти нулевые доли в тренде, но дающие в сумме пятую часть объемов сбыта.

Аналогичная процедура (разбиение по линиям К=20% и Т=20%) для Предприятия Б дает другую картину - вполне жизнеспособная “корова” - Группа 1, достаточно яркая “звезда” - Группа 2, “знак вопроса” - Группа 3, и, как обычно - стайка “собак”. С последними, впрочем, следует вести себя достаточно дифференцированно. При ближайшем рассмотрении оказалось, что в левом нижнем квадранте при почти одинаковых численных значениях К и Т (около нуля), в группу “собак” попадают принципиально разные группы продукта. Первые - классические продукты в конце жизненного цикла, с отрицательным темпом роста и малым объемом сбыта, требующие деинвестирования и исключения из ассортимента. Вторые - наоборот, инновационные продукты в стадии рыночного теста на ограниченном рыночном пространстве. Последние требуют выделения в особую инновационную группу и включаются в общую матрицу только после принятия принципиального (стратегического) решения об их развитии.

В общем случае, если процедура разбиения матрицы на квадранты оказывается достаточно трудным процессом, возможно применение процедур кластерного анализа с дальнейшей разработкой адекватных стратегий для каждого кластера. Математическая основа кластерного анализа достаточно сложна и в настоящей статье не обсуждается. К счастью, процедуры кластерного анализа включены в качестве стандартных во многие программные пакеты по статистическому анализу данных.

Любопытно, что последовательное увеличение числа кластеров, т.е. в нашем случае объединение близких по значению характерных параметров Т и К товарных групп в различное число совокупностей, позволяет строить различные по углубленности типы маркетинговых стратегий.

Ниже, например, представлены результаты кластерного анализа товарного ассортимента предприятия при количестве кластеров, равном 2. Это означает, что все товарные группы предприятия мы таким образом разделили на две неравные части - “главные” и “остальные”.

Товарные группы 1 и 2, входящие во второй кластер, представляют собой самые важные для предприятия группы, дающие максимум объемов сбыта и обладающие высоким позитивным темпом роста. Товарные группы второго кластера являются торговым ядром предприятия и в их отношении применяется комплекс маркетинговых мероприятий, характерных для наступательной стратегии. Остальные товарные группы - кластер 1 - играют меньшую роль в общей ассортиментной стратегии и в их направлении ресурсы распределяются во вторую очередь, а в критических для предприятия ситуациях - по остаточному принципу.

При разделении же общего ассортимента на четыре клстера (что равно традиционному количеству квадрантов в матричном подходе) получаем четыре возможные сходные стратегии, применямые к определеному количеству товарных групп, входящих в общий кластер.

Сами стратегии, естественно, вырабатываются с учетом наиболее актуальных стратегических целей предприятия. К числу альтернатив в этом случае относятся решения, связанные либо с увеличением объемов реализации, либо с ускорением темпов роста отдельных групп.

В заключение отметим, что сходные по методике процедуры могут оказать значительную помощь и в начальном сегментировании рынка. При этом единицей анализа (i-ой точкой матрицы) является каждый покупатель (группа покупателей, сегмент рынка), а характеризующими координатами матрицы могут быть, например, “удельный вес в объеме продаж - доля в количестве покупок” в течение базового периода.

Построив параметрический график и разделив его на четыре квадранта или на четыре кластера, получим как минимум четыре характерные группы потребителей - покупающих много и часто (“кормильцы”), покупающих много, но редко (скорее “варяжские гости”), покупающих немного, но часто (нечто вроде “знаков вопроса”) и покупающих мало и редко (название еще предстоит придумать). Далее уже от выработанной стратегии, тактики и их осуществления зависит, кто именно станет основным сегментом для предприятия.

Таким образом, предложенная методика позволяет получить достаточно простой и эффективный инструмент стратегического анализа, планирования и контроля, использующий в качестве базы внутреннюю информацию предприятия и объединяющий в себе наиболее характерные процедуры концентрационного, динамического, матричного и кластерного анализа объемов и темпов сбыта товарных групп предприятия.

Разумеется, такого рода модификация не является единственно возможной и не может заменить другие методы стратегического анализа. Можно надеяться, однако, что применение предлагаемой методики может помочь отечественным предприятиям в расширении стратегического видения своего бизнеса и дать ряд практических навыков анализа и планирования, которые, при расширении информационного пространства отечественной экономики и привлечении дополнительных информационных ресурсов, помогут в дальнейшем перейти к полноценному стратегическому планированию.