Успех с вероятностью (стр. 6 из 12)

Насыщение

Конкуренция максимальная. Идет постепенное снижение цен, а некоторые товары сходят со сцены. Общая емкость рынка уменьшается, но еще велика. Это вторая стадия чистой прибыли. Низкие эксплуатационные и рекламные издержки при значительных продажах обеспечивают высокую эффективность товара.

Парадокс — наиболее желательной для компании является стадия насыщения, когда продажи не растут, а падают

Этот парадокс как раз для тех, кто сомневается: а нужно ли российскому бизнесмену знать о жизненном цикле товара? Быстро растущие доходы — это либо признак стадии рентабельности, либо скорой беды (если не делать вложений в товар и рекламу). Настоящая выгода наступит на стадии зрелости и насыщения и будет тем больше, чем больше внимания и усилий уделялось товару на стадии роста. И тезис Мариты о необходимости состарить свои товары прежде, чем это сделают конкуренты, обретает дополнительный смысл!

Поэтому надо преодолеть вредный российский стереотип.

Вредный российский стереотип: зачем вкладывать в товар лишние денежки? Он и так хорошо идет (зачем ракете третья ступень, если пока даже в первой топливо не кончилось?).

А вот еще два стимула:

лидер всегда заработает больше даже на рынке с ограниченным спросом;

интенсификация стадии роста ускорит достижение стадий чистой прибыли, сократив одновременно период инвестиций.

Спад. Пора затапливать в Тихом океане

Появление товаров-заменителей, моральное устаревание товара, падение интереса к нему, уменьшение рекламных усилий производителей сводит товар в небытие. Продажи падают, несмотря на уменьшение количества конкурирующих товаров. Эта стадия является стадией рентабельности, которая и служит единственным основанием сохранения товара в ассортименте. Эксплуатационные расходы малы, рекламные стремятся к нулю. Конечно, увядание — повод для грусти, зато рентабельность здесь почти такая же, как и на стадии роста. И лишь когда она опустится ниже критической точки, компания должна приспустить знамена, одеть траурные повязки и достойно помянуть соратника, чей ЖЦТ и вклад в курсовую стоимость акций компании были весомы.

Товар после… или как продлить вечную молодость

Пример порошка “Tide” говорит о том, что жизненный цикл товара может быть продлен. Например, товару придается такое потребительское качество, что он, практически не меняясь, приобретает в глазах покупателей статус нового продукта, новую потребительскую ценность. Или товар перепозиционируется на другие, растущие рынки. Или предлагается новому рынку наряду со старым. И никто не мешает эти методы комбинировать.

(Хотя наиболее надежным средством является не столько создание товара, сколько создание торговой марки.)

Тим Амблер сопоставляет жизненный цикл товара с циклом последовательного подключения к потреблению различных по скорости реагирования на новинки групп покупателей. Проиллюстрируем это рис. 6.

Рис. 6. Жизненный цикл товара (ЖЦТ)

Сначала — “пионеры”, позже — “законодатели моды”. Самая массовая группа покупателей появляется на стадии зрелости и насыщения рынка. Они и принесут основной доход компании, став верными сторонниками данной марки. Теперь о любителях новинок, “пионерах”, можно не вспоминать — они уже переключились на следующие товары. Вот еще одна причина, чтобы на стадии роста интенсивность продвижения товара была максимальная:

Товар должен скорее добраться до самых выгодных и верных покупателей, которые никогда не спешат!

У периода спада, как это ни странно, тоже свои покупатели. Они ненавидят новинки (консерваторы во всем). Когда товар всем уже надоест, из берлог вылезают сии ретрограды и вцепляются в него. Теперь они считают его истинной ценностью, вечным и надежным спутником жизни (“Наш старый добрый Ы”, — говорят они нежно). Им не нужна реклама. Эти “санитары рынка” раскупят складские остатки добровольно.

Критика ЖЦТ

Концепция ЖЦТ не идеальна. Есть и аргументы против:

для разных товаров существуют разные, отличающиеся друг от друга графики жизненного цикла. В одном исследовании их насчитали более пятнадцати;

само определение “товар” абстрактно. Что считать новым автомобилем? Машину с кузовом нового поколения, с двигателем новой конструкции, с компьютером, управляющим электроникой? А хозяйственное мыло, соль, сыр, банковский кредит, туристическое путешествие, продажа недвижимости — что здесь может быть нового?

нельзя спрогнозировать переходы из одной стадии в другую. Значит, не построить долговременную стратегию с учетом нахождения товара в разных стадиях;

нельзя учесть ряд внешних факторов: активность конкурентов, стабильность спроса и т. д.;

ориентация исключительно на товар, а не на потребность. Но товар бесполезен, когда исчезает потребность!

Тем не менее концепция ЖЦТ полезна тем, что помогает понять несколько базовых вещей.

Во-первых, необходимо стремиться к быстрым действиям на всех первоначальных стадиях жизненного цикла нового товара — разработке, внедрении, модификации, обновлении, поиске новых потребителей. Тем самым вы опережаете конкурентов, успевая получать прибыль с так называемого “уходящего сегмента”.

Во-вторых, стоит интенсивно продвигать товар на стадии роста продаж, даже если уровень продаж сам по себе высок и кажется независимым от этих усилий. Лидерство становится своеобразной гарантией от неприятностей.

В-третьих, необходим постоянный контроль за рынком, сопоставление своих результатов с общей ситуацией. Это позволит вовремя вносить коррективы в сам товар или в его продвижение.

В-четвертых, необходимо создавать не просто новые товары, новые торговые марки. Скроенная с умом торговая марка надежней, легче трансформируется под изменяющиеся потребности рынка.

Концепция ЖЦТ позволяет взглянуть на товар в перспективе. Она также окажется полезной при создании товарного портфеля.

Товарный портфель

Задача портфеля товаров в том, чтобы сбалансировать инвестиции и доход. Для поддержания конкурентоспособности компания должна выводить на рынок все новые и новые товары. Однако нужен источник, из которого компания черпает необходимые ресурсы. Ясно и то, что фирме надо двигаться поступательно: доходы и прибыли должны расти, а не падать. Продажи разных товаров могут находиться в различных стадиях, но суммарный объем продаж должен расти.

Большинство товаров, по мнению Питера Друкера , следует разделить на семь групп.

Приносящие прибыль сегодня. Они составляют основной объем производства, дают значительный чистый доход и имеют перспективы небольшого роста. Это — товары на стадии зрелости. И баловать их ресурсами не стоит.

Продукция, которая даст прибыль завтра. Это товары, переходящие из стадии внедрения в стадию роста. Они приняты рынком, их продажи быстро растут, но их часто обделяют рекламой, в продвижение не вкладывается достаточно средств. Средства идут на другие направления, хотя важны именно здесь.

Разрабатываемые товары. По словам ученого: “Они заслуживают всего самого лучшего, имеющегося в распоряжении компании в части менеджмента, технической работы, сбыта и обслуживания”.

Требующие внесения изменений и исправлений. Эти товары способны показать неплохие результаты, если внести в них некоторые изменения. Они могут находиться на любой из стадий — роста, зрелости или насыщения, — но только если обладают четырьмя обязательными плюсами (являются лидерами в сегменте, имеют высокий уровень продаж, обладают большим потенциалом роста с высокой степенью вероятности его реализации) и лишь одним минусом, который: а) легко определим; б) легко исправим; в) лишает товар возможности реализовать весь потенциал. Иначе к этой группе захочется отнести все остальные категории.

Приносившие прибыль вчера. Они очень смахивают на “приносящих прибыль сегодня” — продаются в больших количествах, но чаще за счет сниженных цен, излишних усилий по обслуживанию и рекламе. Это типичные представители поздней стадии насыщения или ранней стадии спада. П. Друкер предостерегает от привязанности к ним: это ветераны, близкие к “старческому маразму”.

Неудачные изделия. Товары, которые быстро проявляют себя и самоликвидируются. Например, автомобиль “Edsel”, обременивший в 50-е гг. компанию Ford убытками в $350 млн и снятый с производства менее чем через год. Эта группа — лучшая из трех последних, поскольку с ней меньше всего проблем. Болезнь выявляется еще на стадии внедрения, а убытки всегда наглядны и краткосрочны.

Трудные случаи. Находятся на разных стадиях жизненного цикла и испытывают различные трудности. Все они давно не имеют рыночных перспектив и по совершенно разным, всегда надуманным причинам долго удерживаются в ассортименте. Они поглощают дефицитные средства, необходимые перспективным товарам, способным достичь крупного успеха.

Чем больше в портфеле трех последних позиций, тем хуже. Чтобы избежать ситуации, когда товарный портфель переполнен “трудными случаями”, используются всевозможные методы. Один из самых известных и удобных — матрица БКГ.

Матрица БКГ. Осторожно, добрая собака!

Эта матрица разработана Бостонской консультационной группой и позволяет определить место товара на рынке в зависимости от занимаемой им относительной доли и темпов роста данного рынка. Она приведена на рис. 7.

Рис. 7. Матрица БКГ

Это самая популярная схема портфельного анализа компании. Очевидно, что любая фирма хотела бы работать на растущем рынке и обладать товарами, захватившими его наибольшую долю. Матрица имеет четыре сектора: высокие и низкие темпы роста рынка при большой и маленькой доле рынка, занимаемой данным товаром. Пограничная линия между высоким и низким темпом роста рынка чаще всего определяется как средняя скорость роста отрасли или рынка.