Разведывательный мониторинг (стр. 2 из 7)

Если стремительная разведка означает нехватку стратегического планирования, то представление о том, что разведка составляет наибольшую ценность в улучшении продаж и маркетинга, означает полное игнорирование собственных стратегических интересов руководителей. Не то чтобы разведданные по продажам были несущественны. Получение и использование разведданных по новым клиентам, предложениям товаров конкурентов или бенчмаркингу продаж, могут быть существенны для улучшения уровня продаж компании по сравнению с ее конкурентами. Аналогично, разведданные по планируемым маркетинговым кампаниям конкурентов или грядущих изменений цен являются чрезвычайно полезными. Они краткосрочны, а их цель — немедленные результаты. В этом заключается весьма значительное отличие от стратегических разведданных по драйверам отраслевых изменений и тем рискам, которые они влекут за собой для выживания компании в долгосрочной перспективе. Телекоммуникационные компании, — такие как Qwest, SBC, Nynex и WorldCom, — известны той поддержкой тактическими разведданными (в основном о товарах и ценообразовании), которую они обеспечивают своим группам менеджеров по товарам. Они как раз игнорировали долгосрочные стратегические риски. Тактические разведданные по продажам и маркетингу поступают из других источников, в отличие от стратегических разведданных, поэтому они требуют других коммуникативных каналов и создаются совсем другими организационными механизмами. Говоря напрямик, глуп любой руководитель, который высоко ценит рекомендации, дающие увеличение числа звонков с запросами по продажам, но пренебрегает сигналами о том, что за три года альтернативная технология может сделать устаревшими весь ряд товаров и услуг компании. Он столкнется на своем пути с весьма неприятным сюрпризом точно такого типа, как в обследовании, проведенном Accenture/CB!

Наконец, последняя проблема, поднятая в обследовании KSR, кажется согласованной со стратегическими интересами руководителей. 68% респондентов сказали, что ключевая проблема состоит в том, чтобы соответствующие конечные пользователи вовремя получали оповещения от разведки. Это кажется очень разумным и соответствующим тому подходу, которого я придерживаюсь в своей книге. Самый верный сторонник систем конкурентного раннего предупреждения не смог бы выразиться лучше. Так где же подвох?

Подвох в определении конечных пользователей. По моему опыту, большое количество старших руководителей не видят себя в роли конечных пользователей разведданных. Они приветствуют любую возможность передать разведданные (тактические) в руки своих подчиненных, особенно в руки торгового персонала, маркетинг-менеджеров и проектных групп. Однако, по их мнению, им самим эта информация ни к чему. В самом деле, зачем им это? Если большинство руководителей считают, что конкурентная разведка предназначена, прежде всего, для маркетинга и продаж, она действительно не имеет к ним отношения. Это закоренелое заблуждение отражается на подходе компаний из списка Fortune-500 к использованию ресурсов конкурентной разведки. Подавляющее большинство подразделений разведки, работающих сегодня в компаниях из списка Fortune-500, не имеют прямой связи с руководителями. Они не отчитываются перед руководителями на постоянной основе. Многие руководители даже не подозревают, что в недрах их организации существует отдел конкурентной разведки (CI), или не знают, кто отвечает за защиту будущего их компании. Руководители могут быть в списке рассылки отчетов конкурентной разведки, но их вклад в эти отчеты и их использование настолько мал, что профессионалы конкурентной разведки рады, если несколько месяцев спустя получат обратно экземпляр своего отчета, на полях которого нацарапан неразборчивый комментарий, означающий, что руководитель прочел его часть. Рисунок 3 сводит воедино пожелания руководителей к действиям конкурентной разведки в их организациях, выявленные по результатам опроса KSR.

Рис. 3. Пожелания руководителей к их конкурентной разведке

Итак, руководители интересуются драйверами долгосрочных изменений, но используют свои разведывательные ресурсы, чтобы разыскивать примеры продаж или сбора прайс-листов конкурентов. Они проводят ночи над конкурентными базами данных, но хотят быстрых мгновенных ответов для подтверждения их ранее сформировавшихся мнений. Они предстают весьма поддерживающими разведку для других в данной организации. Если кто-то разрешит это противоречие, корпоративный менеджмент улучшится в несколько раз. Vivendi Universal, WorldCom, Budget Rent A Car, Xerox и им подобные могли получить от этого большой выигрыш. Возможно, наибольшим изменением, которое Луис Герштнер установил в IBM, явилось переключение концентрации деятельности исполнительной группы с наличия разведданных по современным товарам в руках торгового персонала на наличие конкурентных (читай: стратегических) разведданных наверху. Пренебрежение стратегической разведкой, присущее его предшественнику, стоило миллиардов долларов акционерам IBM. Можно надеяться на то, что его преемник продолжит работать в том же направлении.

От идентифицирования рисков к мониторингу рисков

Система эффективного мониторинга, обеспечивающая высшее руководство постоянной информацией о существенных угрозах и возможностях, требует тщательного планирования и еще более тщательной эксплуатации. В то время как компании с Дальнего Востока, в основном корейские и японские, создали значительные возможности для сбора любых мелких элементов информации, необходимой для получения картины конкурентной среды, западные компании плохо выполнили эту работу. Восточный эффект была основан на исключительно лояльной рабочей силе, выполняющей указания и требующей немного расходов на мотивацию и достижение понимания. В течение многих лет японские сотрудники и менеджеры собирали каждую крупицу информации, которая могла пригодиться их корпорации. Сбор разведданных в Японии является частью работы каждого. Любой сотрудник, посещающий торговую выставку, будет тратить время на анализ свойств и ценообразования нового товара их конкурентов, даже если этот товар находится вне зоны его ответственности6. Для сотрудников японских компаний, которые отдавали должное конкурентной разведке, не было ничего необычного в том, что они составляли подробный отчет и предоставляли его для пользования всей компании. Несмотря на то что в последние годы эта ситуация могла измениться, так как в японских компаниях начали увольнять менеджеров, и внутренняя лояльность стала разрушаться, западные компании никогда не могли похвастаться таким неписаным пониманием обязанностей и ответственности у своих сотрудников или такой лояльностью со стороны своих менеджеров. Технология четких заданий, рационального управления задачами и плановых поощрений должна прийти на смену внутренним интуитивным ожиданиям во многих западных фирмах. Однако в большинстве из них такой рациональной технологии не существует.

Четкие задания. Зачем осуществлять мониторинг? Выбор лежит между широкой директивой — «осуществлять мониторинг и составлять отчеты по всему, что имеет отношение к конкурентной позиции компании», — и конкретными заданиями, выводимыми из четкой концептуальной системы. Ясно, что мой выбор — последнее. Этот метод состоит в том, чтобы вывести индикаторы, исходя из сценариев или четко идентифицированных драйверов изменений на рыночном месте.

Индикаторы. Индикаторы, также известные как указатели (signposts), представляют собой конкретные вопросы или контрольные показатели для сбора данных, назначенные для работы конкретным сотрудникам, идентифицируемым как точки доступа к этой информации, что означает возникновение конкретного сценария. Эти индикаторы могут быть количественными или качественными.

Вот гипотетический пример, основанный на реальном, но замаскированном случае: Bold and Beautiful Company7 маркетирует большинство своих товаров через широкоассортиментных торговцев. Команда раннего предупреждения в подразделении N создает сценарий, согласно которому доля дистрибуции товаров для ухода за волосами, осуществляемой широкоассортиментными торговцами, падает, а доля новых торговых точек увеличивается как результат обоих факторов: изменения покупательских предпочтений в отношении каналов дистрибуции и действий конкурента, усугубляющих плохой имидж канала дистрибуции, представленного широкоассортиментными торговцами. Драйвер изменений, изменяющий покупательские предпочтения относительно тех мест, где они приобретают товары для ухода за волосами, представляет собой рисковое развитие событий для этого подразделения. Для того чтобы осуществлять мониторинг за возможным изменением в покупательских предпочтениях, определенная команда может отобрать несколько индикаторов, которые обеспечат свидетельство — существует ли и когда имеет место это изменение, как скоро оно возникает и насколько ощутимо это изменение. Одним из четких индикаторов может послужить доля всех покупок товаров для ухода за волосами, сделанных в новых торговых точках, а другим — процентная доля высококачественных товаров, купленных у широкоассортиментных торговцев. Оба этих индикатора представляют конечный результат, хотя может также потребоваться накопление свидетельств для основных процессов, рассматриваемых как ранние указатели. Качественным индикатором может быть возникновение конкурентной рекламы, усиливающей качественный имидж осуществления покупок в новых торговых точках, публикации статей в определенных престижных журналах, с обсуждением, где делать покупки высококачественных товаров для ухода за волосами, интервью со знаменитостями о посещении ими этих новых торговых точек для покупки товаров для ухода за волосами и, естественно, любая информация с рынка о планах конкурентов по поддержке альтернативных каналов. Несмотря на то что эти события сами по себе не являются индикаторами изменения в покупательских предпочтениях, они представляют собой индикаторы давления на эти предпочтения, которые способны привести к их изменению.