Другой пример. Sun Microsystems продает серверы, в которые загружена операционная система UNIX. Microsoft продает серверы с Windows. Наконец, существует операционная система Linux и серверы на основе Linux. Сервер на основе UNIX стоит в среднем $50 000. Сервер под Linux стоит $3000, а эта операционная система бесплатна. Linux — операционная система с открытым кодом, где любой может делать добавления и улучшения. UNIX и Windows запатентованы.
Линус Торвальд, аспирант университета Хельсинки, создал Linux в 1990 г. Вначале ее можно было бесплатно скачать с веб-сайта. В первые годы на Linux смотрели как на второстепенное явление, используемое программными «пуристами» для управления вебстраницами и системами электронной почты. В те дни продажи этой операционной системы осуществляли такие дистрибьюторы, как Red Hat, SuSE и Mandrake, которые подгоняли Linux для конкретных приложений.
Менеджмент компаний Sun и Microsoft издевался над Linux с момента ее запуска. Их публичная позиция состояла в том, что Linux непригодна для сложных корпоративных задач. Однако, если бы я был Биллом Гейтсом или Скоттом Макнили, я должен был бы удостовериться в том, что моя система раннего предупреждения поставила Linux на прицел еще в 1990 г. Ну, хорошо, в 1991 г. Если бы она была целью системы КРП, то служащие наблюдали бы за следующими индикаторами или признаками возникающего сценария:
1. Кто принимал Linux и почему? Конкретно, пробовала ли использовать Linux какая-либо компания со сложными задачами (банки, больницы и т. д.)? Каков был их опыт?
2. Кто из спонсоров включился в игру? Кто продает Linux и как продвигается продажа?
3. Какие разработчики и производители программного обеспечения присоединяются к сообществу Linux?
Если бы Sun и Microsoft имели систематическую и профессиональную систему КРП, они должны были бы обнаружить следующие указатели и также, возможно, еще более ранние признаки8:
Инвестиционный банк в Германии, DresdnerKleinwort Wasserstein, перешел с UNIX на Linux в 1999 г. Серверы под Linux оказались быстрее. В 2002 г. Merril Lynch, Morgan Stanly и Credit Swiss First Boston работали с проектами под Linux. Reuter использует Linux, чтобы снабжать новостями и данными трейдеров с Уолл-стрит. Disney, DreamWorks, Pixar и другие студии Голливуда сменили UNIX на Linux для решения сложных задач анимации. Военные и разведывательные службы Соединенных Штатов, Канады, Франции и Великобритании используют Linux. Правительство Германии приступило к стандартизации операций государственной администрации для работы с Linux.
IBM была среди первых адептов Linux и стала ее крупнейшим покровителем. У нее 300 клиентов и она продвигает ее среди финансового сообщества. HP продвигает ее в Голливуде. Red Hat увидела скачок своего бизнеса из ничего до уровня «урагана».
Oracle объединила Dell и Red Hat в своих рыночных предложениях серверов под Linux, оснащенных базой данных Oracle для замены серверов под операционной системой UNIX. Среди задач, решаемых Oracle, — хранение информации, бухгалтерский учет и функции по обслуживанию покупателей, т.е. все те корпоративные задачи, с которыми, по заявлениям Microsoft и Sun, операционная система Linux не могла справляться так же хорошо, как их системы. SAP, J. D. Edwards, PeopleSoft и Borland теперь предлагают версии Linux для своих программ.
Дух реакции Microsoft, состоящий в том, что «шумиха и оптимизм ранних адептов нисколько не гарантирует, что Linux привьется к господствующей тенденции развития операционных систем», утверждение Sun о том, что Linux представляет собой «слив кода», который обязан фрагментироваться в несовместимые версии, выглядят ужасающе знакомыми9. Столь же вольные реакции продемонстрировали традиционные авиакомпании, когда появилась Southwest Airline со стратегией низких издержек, посадки на свободные места и эффективной структурой для их поддержки. Сегодня авиакомпании US Airways и United банкроты, а Southwest процветает.
Реакцией компаний с серьезной и точной системой раннего предупреждения должно было быть «мы внимательно наблюдаем». Однако внимательное наблюдение никогда не составляло элемента корпоративной культуры Sun или Microsoft. И не позволяйте ввести себя в заблуждение руководителям, уверяющим, что их компании предпринимают все необходимые шаги, чтобы оставаться на высоте положения. Стоит вам приглядеться к ним, и вы поймете, что у них отсутствует централизованная координация мониторинга ранних сигналов; еще меньше усилий прикладывается к систематизированию анализа, обсуждениям и действиям на основании ранних сигналов. Во время ежегодных «закрытых совещаний»10 пункт «Linux» может случайно появиться, но, вероятно, очень скоро будет вычеркнут. Временами могут возникнуть горячие споры — если кто-нибудь отважится спорить на эту тему. Вот так обстоят дела. Просто в корпоративной культуре гордых доминирующих организаций нет тенденции к внедрению серьезной парадигмы раннего предупреждения и непрерывного наблюдения за угрозами. Как показала история Римской империи, гибель лидера от присущих ему недостатков — лишь вопрос времени.
Но зачем надо применять особые целенаправленные индикаторы в качестве базиса для мониторинга в рамках раннего предупреждения? Почему бы не попросить каждого сотрудника и менеджера следить за изменениями, которые могут оказаться критическими для будущего компании? Причина в том, что последний подход провалился в большинстве американских и европейских фирм.
В последние десятилетия множество корпораций пытались устроить разведывательные «сети», поскольку конкурентная разведка стала принятой практикой. Я сам был ранним сторонником тех внутренних сетей11. Те ранние сети представляли собой более или менее произвольные группы лиц, желавших направлять конкурентные данные в центральное место — «подразделение» КР, собирающее и поддерживающее базу данных по конкурентам. Не было предпринято серьезных попыток, чтобы понять мотивацию, стоящую за участием в тех сетях. Мой опыт подсказывает, что она состояла в смеси личных и профессиональных причин. Некоторые люди, особенно специалисты в отдельных сферах или по конкретным конкурентам, любят, когда их запрашивают об их знаниях. Примеры — бывшие сотрудники конкурента, ученые эзотерических специальностей и т.д. Одни будут делиться знанием бесплатно и обильно. Другие сделают это потому, что собирающий конкурентную информацию их друг. Многие делают это с искренним желанием помочь.
Проблемы тех ранних сетей были двойными. Во-первых, в них вступали немногие сотрудники. В 1980-х гг. корпоративное подразделение КР компании AT&T хвасталось тем, что его сеть КР охватывала 800 активных участников. Звучит внушительно, но примите во внимание, что в то время AT&T имела 300 000 сотрудников. Внушительная цифра тут же превращается в 0, 2 от 1%. Во-вторых, эти сети жили недолго. Руководство никогда не уделяло им серьезного внимания, а у участников было мало стимулов для вступления. Некоторые компании предлагали вступившим кружки и футболки. Другие предоставляли им бесплатную подписку на внутренний конкурентный бюллетень или на внутренние экспертные «желтые страницы». Как бы заманчивы ни были эти предложения, они не смогли привлечь ни высококлассных, ни долговременных участников. В конце концов, много ли кружек нужно одному человеку?
С появлением информационных технологий (ИТ), Интернета и инструментов менеджмента знания современные внутренние сети «эволюционировали» в проекты совместного пользования информацией. В отличие от сети, предназначенной для сбора разведданных, эти сети стали форумом, предоставленным сотрудникам для обмена любой полезной информацией, будь она внешней или внутренней. Аналитики КР, заинтересованные в использовании такой сети для конкретного задания, размещают на внутренней кибердоске объявлений «запросы на разведданные» и надеются на лучшее. В Royal Dutch/Shell они действительно получают ответы. Shell Exploration and Production, самое большое подразделение Shell, имеет уникальную сеть из более чем тысячи участников, в основном из среды технического персонала. Эта сеть управляется из Гааги в Голландии и координируется очень популярным КР-менеджером, чьи личные качества являются одной из основных причин, которая соединяет их вместе. В большинстве других компаний такие сети намного меньше и не так хорошо мотивированы.
Идея, стоящая за внутренними разведывательными сетями, состоит в том, что большая часть разведданных о внешней окружающей среде уже существует внутри компании. По некоторым оценкам она составляет 80–90%. Правда это или нет — никто ее никогда не измерял, — но эта концепция страдает от нескольких недостатков, которые стали очевидными по мере накопления опыта многочисленными фирмами США. Эти проблемы неизменны как для сети, организованной в виде причудливого виртуального сообщества, так и для старомодной недорогой сети, объединяемой телефоном.
Во-первых, люди, присоединяющиеся к внутренним сетям, не обязательно обладают наилучшим доступом к информации о внешнем мире. Зачастую люди, владеющие доступом к отраслевому знанию, слишком заняты, слишком «замурованы» или слишком высокопоставленны, чтобы принимать участие в сетевых обменах. Если они принадлежат к некоторому подразделению или к какой-то стратегической бизнес-единице (СБЕ), они могут делиться своей информацией только в пределах своего подразделения. Если они достаточно высокопоставленны, они могут считать, что их информация основывается на базисе «надо знать». Если они обладают уникальной квалификацией по определенному внешнему аспекту (например, конкретная технология), им может быть придано так много функций в компании, что потребности разведки могут не дойти у них до высокого приоритета, даже если таковые потребности имеют наивысший приоритет для компании в целом.