Разведывательный мониторинг (стр. 5 из 7)

Включение многопрофильной сети экспертов, отслеживающих конкретные критические вопросы, делает для топ-менеджмента намного более осуществимым процесс стратегического планирования. Хорошая сеть мониторинга вовлекает намного больше людей в процесс планирования — и это является целью, к которой должен стремиться весь менеджмент.

Вторая причина не столь очевидна, но мотивирование сети составляет первостепенную задачу, встающую перед действиями разведки в любой типичной западной компании. Фактически мотивация не составляет устойчивой части корпоративных культур. Как бы высокомерно это ни было с моей стороны, но я считаю, что рис. 4 верно передает образ того, кто точно не должен быть членом сети мониторинга.

Если сеть мониторинга плотно связана с процессом стратегического планирования, у наблюдателей возникает ощущение, что их работу ценят и ей пользуются. Несмотря на то что прилежного исследования совершенно недостаточно, чтобы точно определить, на какие стимулы реагируют сотрудники сети мониторинга, мой опыт показывает, что они положительно реагируют на то, что их информация на самом деле оказывается ценной (в особенности, если кто-то скажет: «Спасибо, нам это здорово пригодилось...»). Если сотрудники сети мониторинга ощущают, что информация пропадает в черной дыре, они перестают работать. Если они видят результаты в виде планового документа или действий компании, их содействие продолжается. Может быть это и не научное наблюдение, но для начала это уже неплохо...

Рис. 4. Плохой член сети мониторинга

Итак, кто же является хорошим сотрудником сети мониторинга?

Существует несколько обобщений, сделанных на основе здравого смысла.

Доступ. Сотрудник сети мониторинга имеет доступ к тем темам/ вопросам, мониторинг которых ему поручено проводить. На жаргоне конкурентной разведки такой сотрудник называется «привратником» (не столь плохая позиция, как можно было бы предположить по фильму «Охотники за привидениями»...). Доступ может возникать в результате опыта, позиции, профессии или образования. Иногда это определяется всего лишь физическим положением. Пример: если РП-аналитику требуется кто-то, чтобы наблюдать за расширением способностей, и существует сотрудник, который проезжает мимо завода конкурента по пути на работу и обратно каждое утро и каждый вечер, то это и есть доступ. (Кстати, пример не вымышленный.)

Удобство. Удобство связано с доступом, но не тождественно ему. Удобство относится к способности сотрудника сети мониторинга осуществлять доступ к определенной цели в ходе своей обычной повседневной работы. Другими словами, нет никакого смысла просить научного сотрудника из отдела НИОКР осуществлять мониторинг маркетингового вопроса, даже если он может иметь доступ к этой информации, в силу того факта, что он увлечен ею. Идеальное задание должно быть частью того, чем повседневно занимается сотрудник сети мониторинга. Пример: если вопрос раннего предупреждения включает в себя лоббирование действий в Вашингтоне, то поддерживать наблюдение за этой целью легче будет сотруднику сети мониторинга из регулятивного или юридического отдела, который находится в Вашингтоне или часто туда летает.

Компетентность. Доступ не обязательно означает, что сотрудник сети мониторинга способен понимать представляемую им информацию. Клерк из отдела обработки корреспонденции может иметь доступ к профессиональным журналам, но он может не понимать их контент.

Группа сотрудников, обладающих относительно свободным доступом и достаточной компетентностью для осуществления мониторинга драйвера изменений, иногда называется «теневой командой» (shadow team). Ей выдается задание «следовать по пятам» конкретных проявлений определенного драйвера изменений и сообщать о них. Теневые команды могут периодически встречаться, чтобы сопоставить заметки и написать доклад, также их могут попросить провести презентации для руководства по их конкретному драйверу изменений. Проблема теневых команд состоит в том, что стоимость их содержания высока, а в обычных условиях перегрузки сотрудники крупных компаний с трудом участвуют в этих командах на протяжении длительного периода времени. Для того чтобы поддерживать их бодрыми и исполнительными, нужен требовательный КР-менеджер.

Внутренняя или внешняя сеть?

Мониторинг представляет собой заброшенное искусство. В начале 1960-х гг. умным словом было «энвиронментальное сканирование», а его внедрение в больших компаниях с огромными ресурсами означало, что нескольким штатным сотрудникам отдела стратегического планирования придется читать деловые журналы. Сегодня умным словом является «совместное использование информации», а внутренние сети, построенные на основе Интернета, связывают сотрудников по всему миру. В обоих случаях цель достойна восхищения: сдвинуть фокус менеджмента с внутренней среды на внешнюю. Судя по конкретным достижениям, эта цель сегодня остается недостижимой для многих компаний из списка Fortune-500, как это было в 1960-е гг., несмотря на дорогостоящие проекты менеджмента знания.

В качестве яркого примера внутренней фокусировки интересов рассмотрим работу отрасли звукозаписи. С появлением Интернета и онлайновых сетей совместного пользования файлами, таких как Napster, Audiogalaxy и KaZaA, позволивших любителям музыки бесплатно скачивать песни, отрасль увязла в трясине внутренней борьбы между основными участниками игры, а именно: музыкальными брендами, дистрибьюторами, розничными торговцами и онлайновыми музыкальными сервисами. Участники игры борются за контроль над покупателями, и в ходе этой деятельности они отдалили от себя миллионы музыкальных фанатов, особенно в критическом возрасте восемнадцати лет и младше. Эксперты отрасли согласны с тем, что будущее за смесью из физической и цифровой поставки музыки, т.е. за компакт-дисками с записями и загружаемой через компьютер музыкой, но отраслевые участники игры не смогли претворить в жизнь непротиворечивую стратегию, которая бы ввела их в это будущее с максимальной прибыльностью. До конца 1990-х гг. основные бренды — Sony, Universal, Warner Bros, BMG и EMI — были сконцентрированы на судебных разбирательствах с сетями совместного бесплатного пользования через Американскую ассоциацию отрасли звукозаписи (RIAA14). Со временем (в 2002 г.) они пришли к сотрудничеству с платными онлайновыми музыкальными сервисами, такими как Rhapsody, продажи CD упали более чем на 20%, уже испытав спад на 10% в 2001 г. Но даже тогда ход компаний Sony, Universal и Warner Music по предоставлению возможности скачивания тысяч песен через Интернет по 99 центов за штуку каждая встретил сопротивление со стороны розничных торговцев и оптовых дистрибьюторов, каждый из которых преследовал свои цели15. Этот случай — классический пример внутренней фокусировки интересов.

Одной из важнейших причин, по которой корпорациям сложно действительно сместить фокус интересов с внутреннего на внешний, является нехватка внешней перспективы. Если разведывательные сети, осуществляющие мониторинг внешних событий, состоят только из сотрудников, тогда корпоративная культура, перспектива, традиционный здравый смысл и неявные допущения будут мешать пониманию новых явлений и искажать интерпретацию внешних событий.

Непреложная истина состоит в том, что компании с трудом выявляют ту информацию, которой обладают их сотрудники. Во множестве случаев, с которыми я сталкивался, знания, необходимые руководству, уже находились внутри фирмы и ждали, пока их выявят. Одним из самых ценимых предметов старой AT&T были внутренние «желтые страницы», издаваемые отделом КР, где сотрудники, которым требовалась информация, касающаяся каких-либо внешних предметов (конкуренты, проекты, технологии), могли найти правильного человека внутри самой AT&T, который бы обладал этим знанием. Без доступа к имеющейся в наличии информации многие сотрудники AT&T вновь изобретали колесо. Таким образом, «желтые страницы» приносили огромную пользу.

Также вполне очевидно, что компании инвестируют значительные ресурсы в сотрудников, роль которых заключается в ведении учета по некоторым аспектам внешней среды: исследователи рынка, бренд-менеджеры, поисковики технологий, библиотекари, ИТ-специалисты и т.п. Настолько же очевидно, что много людей, в организации имеют дело с внешним миром на постоянной основе: менеджеры по закупкам, инженеры по эксплуатации, представители службы по работе с покупателями, экономисты и т.д. Информированность этих работников намного превышает все, что могла бы дать компании любая консалтинговая фирма, и все, что могли бы собрать несколько старших руководителей из своих источников. Подключение к этой информации должно иметь высокий приоритет.

Как говорят, в абсолютном некритичном восхвалении внутренних сетей существует элемент мифа. Даже если верно, что — как некоторые уверяют, — «90% всей информации уже находится внутри компании», как насчет остальных 10%? Так ли важны эти 10%, как те 90%, которые уже имеются в наличии?

Подумайте над следующим примером. Отрасль быстрого питания прошла через несколько сокрушительных структурных изменений, в основном вызванных изменениями в покупательских предпочтениях и реакцией предприимчивых компаний. В 2002 г. Subway, сеть ресторанов быстрого питания, где не продаются гамбургеры, превзошла McDonalds и стала самой крупной сетью в Соединенных Штатах Америки с 14 000 торговых точек против 13 000 точек у McDonalds. Что впечатляет еще больше, показатель «приведенные продажи магазинов»16 оказывается намного сильнее для ресторанов Subway, чем для ресторанов McDonalds и Burger King. Одна из причин успеха Subway — тот факт, что требуется всего лишь инвестиция в $65 000 для открытия франчайзингового ресторана Subway. Торговые точки Subway меньше и располагаются в уже существующей коммерческой среде, такой как автозаправки, магазины повседневного спроса и даже школы. Однако истинным драйвером роста Subway оказался тренд слежения за весом. Фокусировка Subway на свежих низкокалорийных сэндвичах и печеных чипсах заменила для многих американских потребителей привычку к картофелю фри и жирному мясу17.