Разве вас это удивляет? Тенденция борьбы с ожирением складывалась годами. Рекомендации Американской медицинской ассоциации (American Medical Association), проводимые федеральным правительством национальные кампании, рост сердечно-сосудистых заболеваний и увеличение числа стареющих «бэби-бумеров» хорошо известны. Прошла ли такая информация мимо менеджеров компаний, торгующих гамбургерами? Наверное, нет. Однако франчайзеры и их сотрудники в McDonalds и Burger King упорно инвестировали в свои текущие предложения. Тяжело смотреть на оповещения, которые идут полностью вразрез с корпоративным raison d' tre. Внутренние сети могут работать только до тех пор, пока не поставят под сомнение основы бизнеса. Внешняя перспектива может оказаться дополнительной защитой от загнивающих культур и стратегического мышления, хотя и она не является панацеей.
Кто должен включаться во внешнюю сеть сотрудников мониторинга, служащую целям раннего предупреждения? Это зависит от конкретной отрасли и компании. В некоторых случаях существуют сильные и влиятельные отраслевые ассоциации. Они часто выступают в качестве заместителя истинной внешней сети. Менеджеры и руководители встречаются и общаются на отраслевых мероприятиях, участвуя в оживленном обмене мнениями в процессе споров, программных выступлений ключевых лиц отрасли, презентаций и во время выставок-ярмарок. Однако отраслевые встречи страдают от тенденции участников отраслевых игр сходиться в рамках общего «обычного здравого смысла», а доступ к презентациям и обсуждениям открыт для всех и, следовательно, не дает никакого уникального преимущества. Сущность мощной внешней сети состоит в том, что она недоступна конкурентам.
Таким образом, внешняя сеть не может опираться исключительно на открытые источники. Она должна включать в себя уникальные источники, работающие на эксклюзивной основе. Это не значит, что эти сотрудники сети мониторинга должны быть штатными работниками, но подразумевает, что написанные ими отчеты должны являться собственностью компании и они не должны свободно предоставляться любому клиенту, который готов заплатить. Преподаватели вузов, финансовые аналитики, фрилансеры, мелкие консалтинговые фирмы (с отраслевой специализацией), эксперты по технологиям, отраслевые обозреватели, все они — потенциальные источники во внешней сети.
Критерием такой сети является не включение в нее престижных имен, а возможность привлечь людей, способных критически мыслить и выискивать тренды. Точно так же, как фэшн-компании нанимают людей для проверки стиля, именуемых «стиль-чекерами», все компании, которым интересно их будущее, должны нанимать «тренд-чекеров» или лиц, следящих за трендами в их отрасли. Эти внешние эксперты должны представлять уникальные перспективные прогнозы по раннему появлению существенных трендов за годы до того, как эти тренды проявят себя в полную силу в рыночной статистике, становящейся доступной любому через коммерческие базы данных.
Проблема руководителей сетей
Проблема, связанная с доверием к отраслевым группам лиц, используемым для получения внешней информации, состоит в тенденции руководителей высокого уровня полагаться на узкий круг доверенных советников как на их сеть внешней информации. Эта практика, долгое время считавшаяся нормальным способом ведения бизнеса, возможно, представляет собой один из величайших рисков для будущего компании. Возникает ситуация, сходная с той, которую раскрыло расследование Комиссии по ценным бумагам и биржевым операциям18 2002 г., обнаружившее недопустимые взаимоотношения между компаниями и биржевыми аналитиками. Эти отношения делали бесполезной работу последних, поскольку исполнительные директора и их помощники знакомы с процессом обращения за советами к высокооплачиваемым инвестиционным банкирам, специалистам по слияниям и поглощениям и партнерам крупных консалтинговых фирм, где у каждого есть соблюдаемый распорядок дня, собственные неотложные сделки и свое собственное ожидаемое вознаграждение. Окружение руководителей такими стенами является наиболее существенной причиной неудач исполнительных директоров. Руководители и их весьма влиятельные советники вращаются в одних и тех же кругах, обедают в одних и тех же ресторанах и читают одни и те же публикации (если вообще их читают). Хорошо работающая внешняя сеть привносит в процесс раннего предупреждения мнения людей, с которыми исполнительные директора обычно не общаются. Возможно, они не обратят внимания на эти мнения, но потом, когда небеса обрушатся, им придется винить лишь самих себя.
Когда дело доходит до мониторинга индикаторов, связанных с действиями конкурентов, внешняя сеть становится несколько проблематичной. Вопросы легитимности и этики сильно осложнили намерение американских компаний отслеживать конкурентов при помощи человеческих ресурсов. Большинство менеджеров конкурентной разведки в компаниях из списка Fortune 500 пришли к заключению, что это слишком опасно, и вернулись к безопасности Интернета и поискам по базам данных. Несмотря на то что эти источники также важны, они не могут заменить внимательного живого наблюдателя и, к тому же, они предоставляют одну и ту же информацию любому (хотя интерпретация этой информации все же может значительно различаться).
Как же можно развернуть сеть человеческих источников, не столкнувшись с правовыми вопросами? Ответ: осторожно, в сотрудничестве с юридическим отделом. Лучшей защитой от неэтичного сбора информации является использование особых индикаторов, устанавливаемых в ходе аналитической идентификации рисков. Еще одна отличная гарантия представлена четким пониманием того, что раннее предупреждение не занимается тактическими подробностями или секретными маркетинговыми ходами, которые чувствительны к времени и могут потребовать немедленной реакции. Стратегическое раннее предупреждение основывается на терпеливом сборе ранних сигналов. Эти ранние сигналы требуют проницательного наблюдателя, а не шпиона. Не надо было нанимать сотрудника ЦРУ, чтобы заметить, что грандиозная схема (бывшего) исполнительного директора компании Vivendi19 Жана-Мари Месье, влезавшего в долги, пытаясь создать всеобъемлющую медиа-компанию и изменить структуру отрасли развлечений, по сути своей была ошибкой, и не надо было дожидаться 2002 г., когда эта компания чуть не развалилась, чтобы понять это. Ранние сигналы того, что за этой стратегией было лишь желаемое представление, существовали уже в 2000 г. и привели брокерскую фирму Collins Stuart к выпуску отчета, в котором компания Vivendi называлась «опасным евроотходом»20. Эти ранние сигналы было несложно обнаружить. Если бы конкурент (или инвестор) захотел спрогнозировать направление развития Vivendi, ему не потребовался бы неэтичный сбор информации. Ему понадобились бы сообразительные человеческие ресурсы: такие лица, которые бы не попались на одержимость Уолл-стрит масштабами или пламенеющей индивидуальностью Мессье. Вот где блистает профессиональная конкурентная разведка, но в больших компаниях ее обычно используют совсем не так.
Высоконадежная организация
Резюмируя этот раздел по сети мониторинга раннего предупреждения, поучительно сравнить вышеприведенные наблюдения с выводами, к которым пришел высокочтимый исследователь корпоративных культур Карл Вайк. Вайк и его соавтор Кэтлин Сатклифф изучили культуру высоконадежных организаций (ВНО), таких как пожарные части, атомные электростанции, авианосцы и т.д., где сильные и консистентные бизнес-характеристики в сложной и изменяющейся окружающей среде составляют насущную потребность21. Их вывод заключался в том, что ВНО создают инфраструктуру, которая позволяет им быстро выявить неожиданности, а потом быстро адаптироваться к новому вызову. Среди пяти характерных признаков ВНО (в наши дни никому не уйти от этой рутины пяти правил) имеются следующие.
Не позволяй успеху себя обмануть. Это старое предостережение о слепых пятнах.
Считайся с мнением своих экспертов по каждой сфере деятельности. По Вайку—Сатклифф, высшие руководители считают, что у них есть общая картина, а на самом деле они имеют лишь частичную картину, которая часто отличается и имеет меньше отношения к делу, чем картины тех, кто находится на передовой.
Строй прогнозы за пределами бюджетов, планов и т.д. ВНО добавляют два измерения: они чаще обновляют стратегию и концентрируют внимание на ключевых ошибках, которых им хочется избежать. Это в точности modus operandi системы КРП, предлагаемый здесь при пессимистичном сценарии.
Вайк и Сатклифф рекомендуют переместить принятие решений на передовую, так как люди на передовой видят больше шансов для смелых действий, чем люди наверху.
Список литературы
1 Перевод взят на сайте http://bookz.ru — Примеч. перев.
2 Accenture — крупнейшая компания на мировом рынке управленческого консалтинга, признанный лидер в сфере разработки и внедрения бизнес-решений на базе новейших информационных технологий. — Примеч. науч. ред.
3 The Conference Board, Inc. — неприбыльная глобальная бизнес-организация, поддерживаемая высшими руководителями бизнеса, которая проводит конференции, собирает руководителей и проводит исследования менеджмента в бизнесе — Примеч. науч. ред.