Представляют интерес для нас ответы на следующие вопросы:
Превысят ли полученные (или гарантированные) доходы наши затраты?
Располагаем ли мы возможностями?
Можем ли развить свои возможности — есть ли партнер, который может их обеспечить?
Даст ли это нам конкурентное преимущество?
Улучшится ли обслуживание нами других клиентов или рынков?
Будет ли обеспечено «запирание»?
Привлекательны для клиента ответы на следующие вопросы:
Уменьшается или устраняется известная проблема?
Будет ли оказано влияние на наши (клиента) основные формирователи ценности?
Снизится ли риск?
Имеет ли данная мера высокую ценность (с точки зрения определения клиентом полученной ценности)?
Не будет ли это дорого стоить нам?
Воспользуйтесь системой сравнения и оценки, чтобы заполнить матрицу. Kонечно, вы можете воспользоваться и программным обеспечением.
Проекты, которые окажутся в правой верхней ячейке матрицы, будут наиболее вероятными для осуществления, а от тех, которые окажутся в левой нижней ячейке, скорее всего, придется отказаться.
Если проекту принадлежит место в левой верхней ячейке, то нужно задать следующий вопрос: можно ли сделать этот проект более привлекательным для клиента? Очень важно не пытаться изобрести факторы привлекательности, которых нет; очень легко оправдать любое действие, если прибегнуть к грубой лжи. Суть вопроса заключается только в том, чтобы провести повторную проверку.
Аналогичным образом задайте тот же вопрос в отношении проектов, попавших в правую нижнюю ячейку: действительно ли они столь непривлекательны для вас? Если они так выгодны клиенту, может быть, это можно обернуть в свою пользу? Это не повод лгать самому себе, а просто повторная проверка.
«Запирание»
Это — вопрос огромной важности. Любой поставщик может предпринимать меры, представляющие ценность для клиента, но принесут ли они устойчивое конкурентное преимущество поставщику — это другое дело. Предоставление кредита, определенно, имеет ценность для клиента, но конкурент легко может предложить то же самое и даже больше. Такая дополнительная ценность недолговечна, конкурентное преимущество не является устойчивым, и что хуже всего — может начаться процесс, выходящий из-под контроля в своем развитии по спирали, поскольку конкурирующие поставщики будут соревноваться друг с другом за улучшение своего последнего предложения.
Устойчивое конкурентное преимущество основывается на видах деятельности, укрепляющих лояльность и не поддающихся воспроизведению конкурентами без значительных усилий. Покупка лояльности редко срабатывает. Можно сказать, что «счетчик миль» постоянного клиента авиакомпании способствует лояльности, но очень часто это фальшивая лояльность: клиент обратится к услугам другой компании, как только действие данной схемы будет приостановлено. Хуже то, что любая компания может воспроизвести ту же схему.
Секрет «запирания» клиента заключается в том, чтобы найти такие виды деятельности или услуги, которые клиент будет ценить и не захочет выполнять самостоятельно, которые не входят в число предлагаемых конкурентом и не подразумевают концентрацию слишком большой власти в руках поставщика. Это очень тонкий баланс, ведь «запирание» говорит о власти поставщика, и поставщик должен действовать осторожно. Авиакомпания, которая предлагает обслуживание корпоративных клиентов, предоставляя им полный пакет организации деловых поездок, должна особенно позаботиться о том чтобы не злоупотреблять своим положением: например, перелет Лондон-Москва через Нью-Йорк (поскольку у авиакомпании нет прямого рейса) — это не ценность, это безобразие!
Возможно, самый известный пример неправильного применения усилий при попытке «запирания» клиента связан с компанией Apple. Эта компания располагала поистине превосходной операционной системой, но хотела закрепить свои позиции и воспользоваться силой этой системы для продажи компьютеров. Другими словами, вы могли бы пользоваться этой системой, только купив компьютер Apple. Это существенно ограничивало ценность, которую могли получать потребители, и компания Microsoft одержала победу над Apple, разрешив устанавливать MS DOS на любой компьютер.
«Запирание» может быть непопулярной мерой, если применяется из явно эгоистичных соображений. Большинство возражений против разработки генетически модифицированных семян основано на том, что они рассчитаны на сопротивление эффекту от пестицидов, выпускаемых самими поставщиками, что определенно является попыткой заставить клиента покупать эти пестициды. Где-то дальше в цепочке намерение помочь фермеру повысить урожайность вступает в противоречие с более эгоистичными намерениями, если с маркетингом обращаются неправильно. Печально известный «ген-терминатор», который не дает растению образовывать новые семена, стал мерой, перешедшей черту, особенно если рассматривать продажи в страны третьего мира, и эта попытка к «запиранию» клиентов была пресечена.
Получение доли ценности
Вы проводите тщательный анализ положительного влияния (АПВ), выбираете вид деятельности и выступаете с нововведением. Сможете ли вы получить свою справедливую долю в дополнительной ценности на рынке? Kонечно, один из вопросов, связанный с АПВ, звучит именно так, но как можно судить об ответе? Если вы поставляете товары «владельцам» рынка, тогда, конечно, ваше определение справедливости подлежит изменению. «Владельцам», как правило, принадлежит львиная доля. Тем не менее, от этого ваше действие не становится неудачным, потому что оно гарантирует ваше положение рядом с этим «владельцем», и вы можете считать это огромной ценностью.
Ваш лучший шанс получить справедливую долю связан с проведением анализа с опережением требований клиента. Из-за того, что вы будете ждать, пока клиент попросит вас, потенциальная отдача от вашей деятельности немедленно уменьшится. Опережая события и предлагая решения проблем, существование которых клиент только-только начинает осознавать, вы увеличиваете свои шансы на получение справедливого вознаграждения.
Kомпании с прекрасным «послужным списком» завоевания справедливой доли ценности, вложенной в цепочку, несмотря на свое положение несколько поодаль от поставщика, — это, например, DuPont, производитель тефлона и лайкры, и, возможно, самая известная компания Intel со своими вездесущими наклейками «Intel Inside» («Intel внутри»).
Иногда поставщик решает внести в цепочку больше дополнительной ценности, потому что он намерен получить взамен нечто, что является неплохим определением понятия «справедливая доля».
Kогда компания Toyota выпустила на рынок США новый автомобиль Lexus, она хотела, чтобы дилеры предлагали такой уровень обслуживания клиентов, который бы оставил конкурентов далеко позади. В компании знали, что для дилеров это будет означать необходимость инвестиций в новые системы, квалифицированных специалистов, обучение и так далее. Решением стало предоставление дилерам значительно более высокой надбавки на продажу автомобилей Lexus, чем было принято в отрасли, с тем условием, что средства, вырученные благодаря такой надбавке, будут направлены на улучшение обслуживания клиентов — это справедливая доля ценности, создаваемая благодаря пакету Lexus в целом.
Завоевать преимущество или избежать невыгодного положения?
Процесс АПВ поможет идентифицировать виды деятельности, которые принесут максимальную ценность бизнесу вашего клиента. Некоторые из этих действий могут быть уникальными для вас, так называемыми дифференциаторами, и они могут стать реальной основой конкурентного преимущества.
Тем не менее, не угодите в ловушку, думая, что идеи о дополнительной ценности должны быть великими и смелыми, а все эти будничные дела являются слишком мелкими для того, чтобы чего-либо стоить.
В то время как великие идеи вполне могут обеспечить вам преимущество, в равной степени важно избежать попадания в невыгодное положение из-за недостаточно уделяемого внимания более мелким, повседневным вещам. Здесь можно выделить еще один класс видов деятельности, так называемые исходные действия. Они должны быть установленными для осуществления бизнеса.
Избежать невыгодного положения так же важно, как и получить преимущество. Вполне возможно, здесь потребуется уделить внимание рутинным действиям. Это те виды деятельности, которые мы обычно недооцениваем, называя административной, канцелярской или, если быть честным, скучной работой. Например, гарантия оформления счетов в соответствии с требованиями клиентов вряд ли поможет вам завоевать дополнительного ключевого клиента, но вполне может способствовать укреплению вашей позиции, а если эту меру не предусмотреть, это определенно может привести к вашему невыгодному положению относительно тех, кому это удается. Удивляет и настораживает то, какое количество и без того ограниченного времени работы продавца с покупателем может уходить на обсуждение подобных недостатков.
Более того, клиент будет с отвращением выслушивать ваши рассказы об идеях для обеспечения дополнительной ценности, если он почувствует, что вы его подводите в повседневных ситуациях. Неспособность уделять внимание исходным действиям ведет к замкнутому кругу, состоящему из вечной погони и борьбы, из-за чего энергия поставщика может быстро истощиться, а энтузиазм покупателя — угаснуть.
Благодаря пониманию суммарного опыта предприятия клиента и изучению вариантов оказания положительного влияния на этот опыт вы также сможете выделить те виды деятельности, которые обеспечат вам преимущество (дифференциаторы), и те, которые помогут вам избежать невыгодного положения (исходные действия). Возможно, полезно было бы перечислить их отдельно и, возможно, уделить особое внимание исходным действиям, если вам кажется, что в состоянии возбуждения о них можно забыть!