В результате исследования, проведенного Школой менеджмента при Kрэнфилдском университете, было обнаружено следующее:
Если и есть такая стратегия поставщика, которая может привести к партнерским отношениям между поставщиком и клиентом, то она заключается в установлении качественных процессов, которые облегчают для клиента процедуру ведения бизнеса с данной компанией. Лица, принимающие решения о закупках, с большим уважением относятся к поставщикам, которые облегчают ведение бизнеса с ними.
Школа менеджмента при Kрэнфилдском университете (1996) Работа с ключевыми клиентами: Обучение на основе точек зрения поставщика и клиента
(Cranfield University School of Management, Key Account Management: Learning from supplier and customer perspectives)
Такая стратегия должна объединять в себе и дифференцирующие, и исходные действия, и результатом станет действительно мощный пакет обслуживания.
Добавление ценности путем устранения свойств
Очень легко поддаться отношению, основанному на утверждении: «Чтобы обеспечивать дополнительную ценность, необходимо больше делать». Но иногда меньше — в действительности означает больше.
Понимание цепочки увеличения ценности клиента позволяет задать жизненно важный вопрос: какие элементы опыта клиента, полученные при работе с нами, ценятся им больше всего (некоторые, возможно, очень высоко), а какие элементы являются наименее ценными (возможно, вообще не являются таковыми)? Если элементы опыта, с точки зрения клиента, совершенно не представляют ценности, они могут казаться ему только причиной ненужных трат, так почему бы не отказаться от них? Результатом будет удешевленное предложение, которое действительно будет соответствовать восприятию ценности клиентом, а поставщик понесет меньше затрат. Если такое удешевление будет передано клиенту в виде снижения цены, его восприятие полученной ценности будет еще сильнее — он может даже заговорить о «выгодной сделке»!
Некоторые подсказки касательно применения анализа положительного влияния
Привлекайте команду, состоящую из представителей разных функциональных единиц, чтобы каждый ее член в ином аспекте рассматривал отношения с клиентом, цепочку увеличения ценности и, следовательно, различные возможности.
Сделайте АПВ центром внимания членов команды, возложив на каждого члена ответственность за «заполнение пробелов».
Пользуйтесь АПВ как средством для обнаружения пробелов в своих знаниях, а также стимулом к проведению дальнейших исследований.
Если это возможно, привлекайте клиента (но будьте осторожны — не формируйте у него нереальных ожиданий).
Изучите цепочку увеличения ценности с точки зрения клиента до того, как он вовлечен в работу с вами (как с поставщиком), во время работы с вами и после нее. Очень часто наибольшую дополнительную ценность можно обеспечить на этапах «до» и «после», поэтому настоящее конкурентное преимущество связано с расширением границ ваших взаимоотношений.
Постоянно рассматривайте цепочку увеличения ценности клиента, включая клиентов клиента, и далее до конечного потребителя. Обращайте внимание не только на своего клиента.
Выделите действия, являющиеся «исходными», в отличие от действий-«дифференциаторов».
Гарантируйте стабильность выполнения исходных действий
Ищите варианты достижения конкурентного преимущества благодаря действиям-«дифференциаторам».
Будьте открыты в отношении потребности работы с партнерами.
Для каждого контрольного вопроса установите параметры, определяющие, что значит «хорошо», «удовлетворительно» и «плохо».
Применяйте их для определения приоритетов: виды деятельности категорий «А», «В» и «С».
Пользуйтесь ими для назначения проектных групп.
Регулярно повторяйте это упражнение, подкрепляя его исследованием рынка, опросами клиентов и привлечением клиентов к участию.
По окончании анализа положительного влияния ваша позиция станет намного удобнее для того, чтобы выбрать необходимый пакет мер, переходя от анализа к действию:
– идентифицировать проекты;
– создать проектные группы.