В настоящий момент в РУДН существует структура органов студенческого самоуправления, базирующаяся на институте старост учебных групп, студенческих комитетах факультетов и студенческих советов общежитий. Данная схема сложилась на основе многолетней традиции нашего Университета. Однако, помимо данной вертикально ориентированной схемы самоуправления существует еще одна структурная пирамида – студенческий сектор профкома и студенческие профсоюзные бюро на факультетах. Структура студенческих комитетов факультетов и студенческих профбюро довольна традиционна и обычна для высших учебных заведений г. Москвы, однако студенческая профсоюзная организация появилась в нашем Университете относительно недавно – в 1997г.
Примечательно, что анализируя закономерности развития двух ветвей студенческой власти можно заметить интересную особенность в их формировании. Студенческое самоуправление начало формироваться раздельно по факультетам и общежитиям. Органы студенческого самоуправления довольно долго (около 8 лет) оставались разрозненными, не пересекающимися в своей деятельности, и лишь недавно (около 3 лет назад) начался процесс интеграции единичных структур в единую систему с единым организующим и управляющим центром. Студенческая коллегия профкома, наоборот, свой путь начала с единичной концентрации власти в одних руках, с единичной группы единомышленников, постепенно укрупняясь, структурируясь и разрастаясь. Какой из этих путей более рационален и востребован сказать сложно, в обоих случаях результаты деятельности органов выше вложенных затрат, что позволяет говорить о адекватности моменту обоих путей развития. По сути своей, обе структуры взаимодополняющие, но по факту между двумя органами студенческого самоуправления существует ряд конфликтных ситуаций. Для того, что бы разобраться в причинах конфликта и понять, функционален он или нет в текущих условиях, необходимо обратиться к моменту создания студенческого профкома в 1997г. Упрощенная структурная схема студенческого самоуправления на тот момент выглядела следующим образом.
Как видно из приведенной схемы, у органов студенческого самоуправления отсутствовало какое-либо структурное звено, связывающее их. В это же время появляется группа студенческого актива, которая хочет (по тем или иным причинам) самореализовать себя в управленческой деятельности, реализовать свои амбиции и достичь тех или иных властных полномочий. Примечательно, что у всех студентов (из группы актива) родители занимают высокие посты в управленческий деятельности (проректор, начальник департамента в крупной фирме, заместитель декана, директор пансионата и т.д.). Первый значимый конфликт произошел при структурном оформлении студенческой коллегии профкома в 1997г.
Процесс организации структуры, объединяющей большую часть студентов РУДН, изначально не мог быть безболезненным. При численности около 11 тыс. студентов (на 1997г.) соблюсти интересы всех являлось задачей нереальной. Складывалась ситуация « кто не успел, тот опоздал». Студент (назовем его Лидер-1), инициировавший процесс создания студенческой организации на базе профсоюзного комитета, раньше других пришел к мысли о пользе, которую можно извлечь из подобного рода организации. Помимо всего прочего, это была инновация в структуре университета, прекрасный «трамплин» для дальнейшего карьерного продвижения. Собрав вокруг себя группу единомышленников, Лидер-1 обратился к руководству профсоюзного комитета с предложением о создании Студенческой коллегии профкома - органа, который будет защищать интересы студентов перед лицом администрации университета.
Решение продвигаться по профсоюзной линии было вполне обоснованным. На тот момент профсоюз, идеологически являвшийся противовесом администрации университета, находился в крайне слабом положении, не представляя из себя практически никакой реальной силы. Все ключевые решения в сфере управления университетом принимались без участия профсоюзных деятелей, поэтому организация поддержки студентов была как нельзя кстати для руководства профсоюза. К тому же структура администрации университета была на тот момент не восприимчива к подобного рода инновациям, программа В.М. Филиппова по омоложению кадров университета только вступила в силу, студентам места в управленческой схеме университета не было.
В результате профсоюзный комитет получил поддержку в лице части студентов, студенческая инициативная группа получила возможность реализовать свои притязания, ситуация некоторое время была стабильной. Но процесс формирования студенческой коллегии профкома происходил стихийно, без должной структурной и кадровой проработки. Лидер-1 первый вышел с данным предложением и, как следствие, занял главенствующее положение в новой студенческой структуре. Однако «подводный камень» данной ситуации лежал в разном функциональном восприятии вновь созданной структуры самими членами инициативной группы. Часть из них безоговорочно отдала руководящую роль Лидеру-1, признавая за ним лучшего из всех организатора и формируя управленческую структуру с вертикалью власти. Но другая часть воспринимала студенческую коллегию профкома как организацию с горизонтально ориентированным управленческим вектором и не воспринимала главенство одного из команды над всеми. Налицо был конфликт, являющийся следствием препятствия к реализации личных целей в организации, который очень быстро перешел в межличностную сферу. Объектом конфликта стали властные полномочия.
Оппозиция Лидеру-1 поначалу образовалась вокруг Лидера-2, однако, поскольку каждый из членов оппозиции был ориентирован на «плоскую» структуру организации, Лидер-2 не смог сконцентрировать вокруг себя достаточно представительную силу. Лидер-1 же, напротив, опирался на усилия своей команды, которая в условиях кризиса властных отношений проявляла сплоченность. Качественного скачка (в данном случае - концентрации вокруг лидера и признания за ним властных полномочий) в оппозиционным движении не произошло. В скором времени Лидер2 остался в одиночестве, остальные члены оппозиции предпочли покинуть студенческую коллегию и прекратили участие в студенческом самоуправлении университета. Сейчас можно сказать, что перенеся свои усилия за пределы университета, они многого добились, что еще раз подтверждает тезис о правильном выборе вектора реализации потребностей. Лидер-2 в данной ситуации избрал тактику полного игнорирования Лидера-1, сведя к минимуму контакты с ним и его командой, предпочитая действовать так, будто Лидера-1 не существует. Подобная тактика поведения характеризует Лидера-2 как сильную в психологическом но слабую в организационном отношении личность, способную продолжать свое дело в условиях активного противодействия окружающих, но не способную организовать вокруг себя единомышленников.
Мотивы деятельности двух лидеров принципиально отличались друг от друга. Лидер-1 претендовал на пост руководителя студенческой организации для реализации прежде всего личных амбиций и для организации в университете опорной ячейки политической партии Х, членом которой он являлся. Прямая политическая агитация в высших учебных заведениях запрещена законодательно, работа же студенческой независимой организации могла успешно скрывать политический подтекст деятельности. Лидер-2 видел в руководстве студенческой организацией сугубо прагматический аспект – обучаясь на контрактной основе, он надеялся, что организация студенческой структуры будет оценена администрацией университета и позволит ему перейти на бюджетную форму обучения. Налицо классический для организаций конфликт притязаний на общий неделимый ресурс, как следствие, острая конфликтная ситуация, конструктивная в функциональном плане и деструктивная в плане эмоционально-межличностном. Практически отсутствовала скрытая предконфликтная стадия, форма протекания конфликта – с самого начала открытая, острая.
Возможное альтернативное развитие ситуации практически отсутствует. В данных условиях конфликт был необходим, функциональные последствия гораздо более значимы нежели дисфункциональные. При создании подобной структуры в условиях неявного противодействия администрации университета необходим был именно один лидер, способный сконцентрировать в своих руках всю полноту власти, информации и ресурсов (в данном случае под ресурсами понимается помещение, оборудованное оргтехникой, локальная смета на осуществление деятельности, связи в административных кругах). Структура с горизонтально ориентированным управлением была бы обречена на неудачу. Конфликтная ситуация, напротив, помогла построить властную вертикаль, структурировать отношения подчинения и вывести из состава организации людей, которые явно или не явно тормозили процесс прохождения решения. Начальное распределение ролей в коллективе также следует отнести к функциональным последствиям данного конфликта. К дисфункциональным последствиям конфликтной ситуации следует отнести то, что в результате данного конфликта организацию покинули несколько перспективных работников, способных принести значительную пользу. Зная себе цену, данные люди предпочли скорее сменить место работы, нежели тратить силы, ресурсы и время на конфликтные действия. Кроме того, конфликт между Лидером-1 и Лидером-2, начавшийся как сугубо функциональный, довольно быстро был переведен участниками в личностную сферу и далее продолжался в двух плоскостях одновременно – функциональной и межличностной, исключая возможность конструктивного решения. Подобное положение дел сохраняется и по нынешний день.