Аргумены за и споры о роли бизнеса в обществе породили многочисленные аргументы против социальной ответственности.
Аргументы в пользу социальной ответственности:
1. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социаль-ные действия предприятий, улучшающие жизнь местного сообщества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть в собственных интересах предприятий в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества. В обществе более благополучном с социальной точки зрения благоприятнее условия для деятельности бизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стабилизировать прибыль, поскольку у потребителей, поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ предприятия.
2. Изменение потребностей и ожиданий широкой публики. Связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились с 60-х гг. Чтобы сузить разногласия между новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий, их вовлеченность в решение социальных проблем становится и ожидаемой, и необходимой
3. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Поскольку бизнес располагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды.
4. Моральное обязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением. Предприятие, подобно индивидуальным членам общества, должно действовать социально ответственным образом и способствовать укреплению моральных основ общества. Более того, поскольку законы не могут охватить все
случаи жизни, предприятия должны исходить из ответственного поведения, чтобы поддерживать общество, основанное на упорядоченности и законности.
Аргументы против социальной ответственности:
1. Нарушение принципа максимизации прибыли. Направление части ресурсов на социальные нужды снижает влияние принципа макси-мизации прибыли. Предприятие ведет себя в наибольшей мере социально ответственно, сосредоточиваясь только на экономических интересах и оставляя социальные проблемы государственным учреждениям и службам, благотворительным институтам и просве-тительским организациям.
2. Расходы на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками. В конечном счете эти издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен. Кроме того, фирмы, участвующие в конкурентной борьбе на международных рынках с фирмами других стран.
ПРИМЕР:
Руководитель фирмы "Леви Страусс" призывает к корпоративной ответственности.
Роберт Хаас, президент и главный управляющий фирмы "Леви Страусс энд Ко.", а также праправнучатый племянник ее основателя Леви Страусса, призывает бизнесменов соединить усилия с общест-венностью и благотворительными организациями в разрешении соци-альных проблем тех районов в которых функционируют их предпри-ятия "Только мы можем изменить положение.. и мы должны изменить полжение дел в период сокращения государственных расходов на социальные нужды..." - так сказал Хаас 19 ноября 1984 г., получая в Колумбийском университете премию Лоренса Вьена за достижения своей фирмы в области социальной ответственности.
Фирма "Леви Страусс" - крупнейший в мире производитль одежды, на 140 ее предприятиях и в центрах ее снабжения по всему миру занято около 44 тыс человек. В 1984 г. фирма выделиля 2,465 миллионов своего дохода, до вычета налога, на многостороннюю филантропическую деятельность (Значительная часть этой суммы пошла на социальные программы в тех местных сообществах в которых фирма ведет свои операции). Центральной частью социаль-ной активности фирмы является программа групп помощи местным сообществам, предложенная отцом-Хаасом в 1970 г. и охватившая к 1984 г. около четверти всех работников фирмы. В 90 таких группах над проблемами и социальными проектами во благо местных сообществ трудятся работники фирмы. Почти 10 тысяч человек работающих в его группах получали профессиональную поддержку со стороны специалистов фирмы и материальную - из средств фирмы, не говоря уже о разрешении заниматься соответствующими проектами в рабочее время. Хаас создал несколько из более чем ста реализуемых в сообществах многих стран мира проектов, в том числе создание организаций, помогающих испаноязычным американ-цам в штате Нью-Мексико; организация сиротского приюта в Аргентине; бурение водяных колодцев и поставка насосов для филиппинской рыбацкой деревни в целях обеспечения жиилей питьевой водой; создание добровольных отрядов медицинской помо-щи, а также общественных клиник в ряде городов. Забота фирмы о благосостоянии своих работников - еще один важный компонент корпоративной ответственности. Как сказал Хаас, на протяжении ряда лет сбыт оказался существенно сниженным, и в начале 80-х гг. по причине падения сбыта и прибыли фирме пришлось уволить свыше 5 тыс. работников "Однако, мы не предполагали отменить свои обязательства в рамках корпоративной ответственности," - говорит Хаас, - "Для продолжения нашей филантропической деятельности мы использовали средства накопленные в предшествующий благоприят-ный для фирмы период. Фирма не только заблаговременно известила о надвигающемся сокращении своих работников, но и помогла уволенным пройти курсы переобучения и устроится на новую работу.
3. Недостаточный уровень отчетности широкой публике. Поскольку управляющих не выбирают, они не являются непосредственно подотчетными широкой публике. Рыночная система хорошо контроли-рует экономические показатели предприятий и плохо - их социальную вовлеченность. До тех пор, пока общество не разработает порядок прямой отчетности ему предприятий, последние не будут участвовать в социальных действиях, за которые они не считают себя ответствен-ними.
4. Недостаток умения разрешать социальные проблемы. Персонал любого предприятия лучше всего подготовлен к деятельности в сферах экономики, рынка и техники. Он лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады в решение проблем социального характера. Совершенствованию общества должны способствовать специалисты, работающие в соответствующик государственнмх структурах и благотворительных организациях.
iv. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Рост
Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отрас-лях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживать-ся руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли, отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли, отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть - это благо. Многие акционеры рассматри-вают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или гори-зонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгло-мератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Недавние слияния таких фирм, как "Рено" и "Америкэн Моторз", "Бендикс" и "Аллайд Кемикалз", "Америкэн Экспресс" и "Ширсон", представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следует стратегии роста.
Сокращение
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и пере-ориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения явля-ется полная распродажа материальных запасов и активов органи-зации. В 1987 г. "Эир Атланта", региональная компания воздушного транспорта, ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайного давления со стороны конкурентов, прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.
2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. В середине 80-х годов "Ревлон Груп" согласилась продать большую часть своих предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, за 574 млн. долл. и предпринимает попытки продать оставшиеся еще за 100 млн. долл. Продажа дала бы "Ревлон" около 1,7 млрд. долл. налич-ными, необходимыми для осуществления крупных приобретений. "Эйвон Продактс" намеревается продать свое подразделение, зани-мающееся торговлей по каталогам, чтобы создать наличный фонд для снижения своего более чем З00-миллионного долга в векселях.
3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. В 1986 г. сеть бакалейных магазинов "Стоп энд Шоп" зафиксировала потерю в 2 млн. долл. от сокращения своих операций, но уже через год компания получила 118-процентную прибыль за второй квартал 1987 г. Целью руковод-ства было сокращение количества операций до более управляемого и, как надеялись, прибыльного уровня. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компа-нии продолжают ухудшаться, при экономическом спще или просто для спасения организации.