Сочетания
Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой обьединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда "Ревлон Груп" сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму "Жиллетт", выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).
ВЫБОР СТРАТЕГИИ.
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стра-тегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной страте-гии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно под-вергнуться тщательному исследованию и оценке. Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отно-шению к возможностям отрасли была разработана Бостонской кон-сультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций, проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной дсятельности. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (star), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (dog), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознатель-но руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограни-чивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка "South-East Bank" (крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство банка пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приоб-ретенные инвесторами. Руководство решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Оче-видно, что это - дорогое с финансовой точки зрения решение.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Этот раздел стратегического планирования вместе с исследованием "соответствия" между стратегическим планом и структурой организации, а также всесторонняя оценка стратегического плана обсуждаются в следующем пункте.
Когда организации осуществляют бизнес на международных рын-ках, международной функция планирования приобретает дополни-тельную степень сложности. Руководство должно не только прово-дить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес. Факторы, которые должны анализи-роваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направле-ния международной деятельности, связанной с отечественным произ-водством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квали-фикации рабочих, уровень заработной платы, отношение прави-тельства к иностранной собственности, законы о труде и налогообло-жении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспор-тировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии размещения там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы. В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам. Глобальный подход подразумевает дви-жение к более стандартизованной продукции и сосредоточение на ее маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источ-ников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие "глобальным" конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к "ноу-хау" и новым технологиям, которые позже можно использовать на пред-приятиях, являющихся полной собственностью одной стороны. Планирование международной деятельности представляет собой зна-чительно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной проблемы.
v. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ.
(CRISIS MANAGEMENT)
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства инте-грации, такие как управленческая иерархия, использование служб. Например, коммерческая фирма, занимающаяся оптовыми поста-вками, очень легко может решить все проблемы с возникшими конфликтными ситуациями, просто создав создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла бы связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, цен и графиков поставок.
Эффективное осуществление этих целей требует наличие сотруд-ников, групп или отделов. Необходимо направить усилия всех участ-ников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сфор-мулировать цель для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Достижение общеорганизационних комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению сей проблемы комплексно, должны вознаграждаться благо-дарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лищ или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданних товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объеми сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установление отделом кредитов. Это ведет к сокращению возмож-ного получения кредитов и, следовательно, к снижению прибылей кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугу-бить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. Подводя итог, замечу, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы соответствовать желаниям руководства. Известны пять основных межличностных стилей раз-решения: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение.
УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают психологи Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта - это "не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда ие придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы"...
СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая семья, и не следует раскачивать лодку". "Сгла-живатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожале-нию, совсем забывают про тему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить гармония, но проблема станется. Больше не существует поводов для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.