Организационная культура (стр. 3 из 8)

1. Прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры.

2. Оппозиция структур власти в рамках доминирующей культуры организации

3. Оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Важным моментом в анализе организационной культуры является влияние внешней среды на организационную культуру и их взаимодействие. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что естественно сказывается на ее культурном облике. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: чтодолжно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. (Таблица 1).

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.д.

Используя выбранный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организации своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого, или быть и то, и другое. (Рисунок 2).

Таблица 1: Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шайну).

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/коллектива стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность может стать возможностью для изменений.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (Таблица 2). В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (в яркой степени выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

НИЗКАЯ

Степень привлече-

ния работников к

выбору средств для

достижения постав-

ленных целей

1. – Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой

4. – Группы и организации, управляемые по «целям» или «по результатам», компании со структурой перевернутой пирамиды

Рисунок 2. Типы культур как отношения власти в группе/организации.

Таблица 2: Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Формирование культуры организации связано с внешним ее окружением:

· деловая среда в целом и в отрасли, в частности

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует со скоростью технологических и других изменений, с особенностью рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первое – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе – культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Менеджеру необходимо осознавать факт влияния организационной культуры на экономическую эффективность любой организационной деятельности, на жизнедеятельность предоставляемого продукта или услуги. Именно поэтому необходим четкий анализ между ценностями, верованиями и символами и экономической и деловой эффективностью в компании.

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий дали название модели – AGIL:

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.